中小型外貿企業的銷售薪酬設計探究(2)

黃德華

原因主要有三點：

1，  這種銷售薪酬方案中采取了扣除法。

工資在人們的心中含義是只要工作，就有資金，因此，人們的心理帳戶是把工資當成屬于他自己的，銷售薪酬方案中，采取扣減法，就會應證卡尼曼損失厭惡效應，銷售員就會感到非常憤怒與痛苦，這種痛苦兩倍于損失的收益才能彌補。屬于他們的東西被老板借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨老板，銷售工作效率就會降低，銷售士氣就開始低落，并蔓延到整個銷售隊伍。而且一有機會就會報復老板。

黃德華在浙江大學外貿總裁實戰班，就遇到這樣一位學員。他說有個月，他的銷售提成獎非常高，高達100多萬，結果老板拿出一個銷售政策來找叉子，把銷售提成扣減到只有10來萬。他一怒之下，就自己創業成立外貿公司，把自己掌握的公司客戶全部轉走。其實“提成獎90%計算到個人，10%作為業務部集體提成”的做法，也屬于扣減原本在心理上屬于銷售員的獎金，故銷售員心里是不舒服的。其實可以改成，業務部的集體獎按所有團隊成員的個人提成的10%計算。這就是卡尼曼框架效應“同一個問題，兩種在邏輯意義上相似的說法，會導致了不同的決策判斷”所致。案例中的表達屬于扣減法，黃德華建議的表達屬于“額外加法”。當然額外加法也許會增加銷售成本，但是雇主可以通過提成比例率來調整。再說，扣減法帶來的隱性銷售成本也是非常高的。

2，  銷售配額（俗稱銷售計劃指標）沒有起到激勵銷售員的作用。

首先主要是分配不合理，每個銷售員（俗稱業務員）的銷售計劃指標都是20萬，這種一刀切的分配銷售計劃指標的方法極不科學，看似平等實際不公平。案例中的跟單員屬于售后支持人員，外貿跟單人員卻有6萬的銷售計劃指標來考核，而內貿跟單人員卻沒有銷售計劃指標。這就難以激勵銷售員的銷售士氣。

其次對于新產品A，則根據銷售實績乘以系數來分配銷售計劃指標，內貿的系數為40%，外貿的系數為100%。作為外貿公司這實際上是在鼓勵做內貿，比如銷售員張先生做內貿，每月銷售指標配額為20萬，如果某個月A產品實績為10萬，那么其實際銷售指標配額為4萬，銷售指標總配額為24萬，如果B產品的銷售實績為10萬，那么張先生的銷售實績為20萬，銷售指標配額的完成率為83.3%。外貿銷售員李先生，每月銷售指標配額為20萬，如果某個月A產品實績也為10萬，銷售指標總配額為30萬，如果B產品的銷售實績也為10萬，那么李先生的銷售實績也為20萬，銷售指標配額的完成率為66.7%。同樣的銷售實績，只是內外貿區別，銷售指標配額的完成率就不一樣，結果扣除的薪金所得也不一樣，外貿的銷售員被扣減的薪金多，誰還會快樂地去做外貿？按照卡尼曼損失厭惡效應與公平效應，外貿的銷售員更痛苦。

第三，該公司的跟單員只是做辭職銷售員留下的單子，卻也給予銷售指標配額，同樣打擊了跟單員的積極性。最后，該公司的銷售指標配額給人的感覺只是用于扣除薪金所用，而沒有給予增加銷售薪酬所用。即沒有按照銷售配額的完成率來安排銷售提成比率。故這種方案給予銷售員的信號就是雇主不信任銷售員，雇主就知道扣除他們的薪金。

3，  銷售提成制度難以支持新產品的出口與國內開拓。在外貿銷售員的提成中，按照總銷售額計算，沒有給新產品單獨有競爭性的提成。故新產品的快速占領市場與快速提量難度極大，尤其是今年美國次貸危機、世界經濟疲軟的情況下。此時銷售員自然會盡努力去做老產品B，因為老產品既熟悉又有老客戶源，相比較而言，容易做些。今年在外貿生意不好做的時候，很多公司開始重視國內市場的開拓，而案例中內銷提成率只有0.4%，為外貿提成率的40%，其積極性受到極大的打擊。

故這個銷售薪酬方案難以支持這家中小型外貿企業的核心目標的達成，不僅沒有起到激勵銷售員的作用，反而導致了銷售士氣和銷售效率的下降。這家企業的銷售員以這樣的句子來描述其處境：身在酷暑中，心在寒冰里。（未完，黃德華發表在全球品牌網）