家族企業(yè)如何進(jìn)行接班人管理

黃德華

3.言傳身教，授權(quán)授責(zé) 。1995年，方太集團(tuán)老板茅理翔就把“賭注”押在了兒子茅忠群身上，他有意識(shí)地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心，按照茅理翔的說(shuō)法就是“帶三年，幫三年，看三年”。第一個(gè)三年是將產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運(yùn)作，并組建自己的小團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年是經(jīng)銷(xiāo)權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場(chǎng)的認(rèn)可；第三個(gè)三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。事實(shí)證明，茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報(bào)，茅忠群沒(méi)有辜負(fù)父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進(jìn)了一個(gè)全新的領(lǐng)域。而萬(wàn)向集團(tuán)魯冠球培養(yǎng)兒子的過(guò)程也受人稱(chēng)道。兒子魯偉鼎接受中學(xué)教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學(xué)習(xí)了半年企業(yè)管理。回來(lái)后就開(kāi)始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務(wù)。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團(tuán)副總裁的位置，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國(guó)讀書(shū)，后來(lái)，魯偉鼎出任集團(tuán)CEO. 這兩家浙江家族企業(yè)在第二代的帶領(lǐng)下，依然強(qiáng)勁壯大。

4.暗中賽馬，集體相馬。GE的選擇接班人制度和程序更是嚴(yán)密和系統(tǒng)，他們有一個(gè)《CEO傳承指引》文件，文件規(guī)定現(xiàn)任CEO提前5-7年擬出一個(gè)候選人名單，這個(gè)名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單，候選人名單上全是通用電氣內(nèi)部員工。現(xiàn)任CEO和接班人管理委員會(huì)花了較長(zhǎng)的時(shí)間逐步有步驟地淘汰候選人，一般用3-5年的時(shí)間把90多位候選人縮小到3-5人左右，最后3-5任候選人被委任重任，直接接受CEO辦公室領(lǐng)導(dǎo)，并被要求用6個(gè)月的時(shí)間培養(yǎng)出各自的繼任人。這些候選人經(jīng)歷各種嚴(yán)格的挑戰(zhàn)、訪談、論文競(jìng)賽和評(píng)估。這以后，公司會(huì)密切注意候選人的一切動(dòng)向，所有董事都會(huì)對(duì)候選人選進(jìn)行考察和打分。正是通過(guò)這種方式，瓊斯用了7年時(shí)間選出了韋爾奇為GE的接班人，而韋爾奇也是遵循這種制度用了6年辦的時(shí)間選出了伊梅爾特作為GE的接班人，而且韋爾奇是從最初的1000人開(kāi)始，最后只有一個(gè)人得到CEO的位置，但是這1000人得到了培養(yǎng)，這1000人所煥發(fā)的力量對(duì)于GE而言就是持續(xù)10年的核心能力的傳播，造就了GE公司的重要崗位都后繼有賢能之人。百事可樂(lè)從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，CEO就要花 1/3的時(shí)間去培養(yǎng)人。例如，當(dāng)百事可樂(lè)想投資中國(guó)時(shí)，他會(huì)把這個(gè)投資行為當(dāng)成培養(yǎng)人的工具來(lái)使用：通過(guò)人力資源部在國(guó)際各部門(mén)中找出10個(gè)有潛力的人，然后把他們派往中國(guó)做調(diào)查分析。這10位精英要回答公司：去中國(guó)投資到底行不行。然后，由公司副董事長(zhǎng)親自帶隊(duì)，告訴他們應(yīng)該怎么去做？怎么分析？怎樣落實(shí)？在這個(gè)過(guò)程中，百事的工作風(fēng)格、文化、理念、經(jīng)營(yíng)思想等都傳遞給了這10位精英。這樣，一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)，百事不僅發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉了接班人才，同時(shí)，又把這個(gè)投資項(xiàng)目不折不扣地做了。這些人各自回到崗位后用不了多長(zhǎng)時(shí)間，就會(huì)到不同的地區(qū)做負(fù)責(zé)人，這些人自然就會(huì)成為未來(lái)企業(yè)接班人的后備人選。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地訓(xùn)練出優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)常青的百年大計(jì)，否則很難走出“三世而衰、五世而斬”的千古魔咒。企業(yè)接班人計(jì)劃的成功，不僅僅取決于高層管理人才的培養(yǎng)和選拔，更是需要形成切實(shí)有效的接班人制度，建立起從底層到最高層的、完備的接班人培養(yǎng)體制，把接班人計(jì)劃作為一項(xiàng)持之以恒的長(zhǎng)線作業(yè)，源源不斷地培育管理者新軍，然后，從良好中選優(yōu)秀，優(yōu)秀中選杰出，最終確定接班人，才能真正培養(yǎng)選拔出符合企業(yè)需要、勝任崗位的接班人，形成從底層到高層連續(xù)不斷的后備管理鏈，做好各層次人員更替的平穩(wěn)過(guò)渡，確保企業(yè)基業(yè)常青。