從摩根士丹利換帥談適應性繼任管理 黃德華 研究繼任管理的專家學者發現，繼任者與前任的領導風格差異是企業長壽的最為關鍵的因素，而且那些成功繼任的CEO,會在工作中不斷地調整自己的領導風格，以適應公司的發展狀態和所處的環境；在繼任者與前任的性格類型研究方面發現，一個具有前瞻性的經營者，一般在選擇繼任者時，總希望出現一個與自己性格有差異的候選人。他們提出了繼任者性格差異性的繼任學說，最近摩根士丹利在9月15日宣布的換帥計劃再一次驗證了性格繼任學說。 黃德華通過多年的研究，提出歷任繼任者性格的黃氏TOPK十字架圓盤變化模型，這一模型認為，那些成功的家族政權和家族企業，其繼任者性格分布圖，在TOPK十字架中是圓盤轉動式走向；而那些失敗的家族政權和家族企業，其繼任者性格分布圖，在黃氏TOPK十字架中沒有呈現圓盤式走向，一般是滯留在某個象限或某兩個象限內。通用電氣GE公司的8任CEO的性格分布圖在第一象限、第二象限和第四象限來回轉動，而在金融危機中破產的美國通用汽車GM公司，其14位CEO的性格分布圖集中在第二象限和第三象限，在兩個象限之間的移動頻率也過低，主要在同一個象限內移動，其性格圓盤基本停滯不動[1]。 黃氏TOPK十字架圓盤是把人的性格分為四大類，第一象限是老虎性格（即T性格），第二象限是貓頭鷹性格（即O性格），第四象限是孔雀性格（即P性格），第三象限是考拉性格（即K性格）[2]。 媒體把摩根士丹利新老CEO交替喻為刀鋒騎士交棒冷靜律師，黃德華認為這種比喻是恰到好處的，說明了人們對CEO性格的關注，驗證了性格在人們心中的重要性，它是預測人們行為的實用的工具。 人們多半認為摩根士丹利現任董事長、前首席執行官麥晉桁（JohnMack）是刀鋒騎士性格。在他的領導下，摩根士丹利平穩、安全地渡過了2008年的金融危機，這場危機令摩根士丹利的許多同行從此消失。從杜克大學畢業后，麥晉桁進入摩根士丹利，從債券銷售員一直做到總裁的位置。2001年麥晉桁就任首席執行官的時候，剛剛經過金融服務行業兼并浪潮的CSFB開始出現金融機構的通病：機構臃腫，人員過剩。麥晉桁一上任，就將2.75萬雇員裁掉一萬，并削減了30多億美元的成本。更令人難以置信的是，他以個人魅力成功說服了長年享有優厚待遇的投資經理退讓了4.21億美元的現金收入。在他的任期之中，他始終致力于公司“心臟和靈魂”的建設，同時不遺余力地削減成本，由此落下了“刀鋒麥晉桁”的名號。在CSFB力挽狂瀾的履歷大大地提升了麥晉桁的公信度。除了“刀鋒”的綽號之外，麥晉桁也因為對企業文化做出的努力被稱為“騎士麥晉桁”。麥晉桁認為自己的使命不僅是使公司發展壯大，還要使它成為同行最受贊賞的公司。他認為受贊賞的公司一定具備這一特質：尊重個體、制造融洽的組織氣氛激發員工的潛能。麥晉桁性格特征是熱情、感性與果敢。根據黃氏TOPK模型，麥晉桁的性格是有魅力與謀略的老虎。 摩根士丹利現任首席執行官詹姆斯·戈爾曼（JamesGorman）將接任董事長的職務。他在2009年年底，從麥晉桁手中接過了首席執行官的職務。戈爾曼是來自澳大利亞墨爾本的律師，加入摩根士丹利之前從事的卻是咨詢顧問行業。戈爾曼非常注重理性分析，注意風險管理，擅長數據，冷靜而明察秋毫。1987年，戈爾曼從哥倫比亞大學商學院畢業后，加入了咨詢公司麥肯錫金融服務部門。1999年，美林CEO科曼斯凱（DavidH.Komansky）將戈爾曼招至麾下，擔任營銷部門主管。美林任命戈爾曼掌管美林的全球私人客戶業務的時候，戈爾曼做出了一些變革，如細分市場，關注更富有客戶。戈爾曼的一位前美林同事形容他是一個快速學習者，這位前美林人士說，“戈爾曼并不是特別關注政治斗爭，我看到他與奧尼爾觀點不一致。但他不愿意放棄自己的立場。如果他認為某一件事是對的，他就會堅持下去。”2005年，麥晉桁在貝萊德CEO芬克評價戈爾曼說，“他能夠談論高級別的戰略，也能理解各業務細節。”在摩根士丹利，戈爾曼也對全球財富管理部門進行了大手術。他更換了30名經理中的27位，解雇了2000名生產力最低的財務顧問，將公司所有零售銀行業務統一到一個名字之下。他還精簡技術系統，修整市場專注于富裕客戶。在2008年開始的經濟危機期間，戈爾曼據理力爭，要求進行大規模的戰略轉換，他強調要減少復雜金融產品的投資，同時擴張公司零售經濟業務。摩根董事基德（RobertKidder）說，董事會希望戈爾曼加強摩根的機構證券集團并減少承擔的風險。“我們認為戈爾曼具有決斷力，戰略眼光，并知道公司業務的方方面面。我們相信要不了多長時間他就能打造一個強大且有戰略性的團隊。”哥倫比亞大學商學院院長哈伯德（GlennHubbard）在戈爾曼在美林時就已經熟知他。他稱戈爾曼是一個“戰略思想家”。根據這些材料，再結合黃氏TOPK模型，黃德華認為戈爾曼是有魄力的貓頭鷹性格。與他的前任麥晉桁處在黃氏TOPK十字架的相鄰象限。這是一種適應性繼任管理。所謂的適應性繼任管理就是適應環境性格需求和適應前任性格需求的繼任管理，并讓繼任者性格在黃氏TOPK十字架圓盤中的分布路線圖轉動起來。繼任者戈爾曼將以新的思維方式挑戰摩根士丹利未來所處的環境，實現摩根士丹利的繼續發展。我們可以預見，戈爾曼將帶領摩根士丹利走向新的輝煌。因為他的性格特征吻合了他所處的環境要求，公司發展要求。他既然繼承前任的優點，又能鼎故革新。如果麥晉桁和摩根士丹利董事會選了性格與麥晉桁類似的作為接班人，那么摩根士丹利就會逐漸脫離環境的變化，麥晉桁所犯的小錯誤或知覺盲點，將得以延伸并放大，最后小錯誤就變成了癌癥，無法得到根治而導致摩根士丹利衰退乃至死亡。 成功的繼任管理者需具備三大核心特征，價值觀類似、能力卓越，性格差異。其中價值觀和性格很難改變，而能力是比較容易改變的。因此，價值觀與性格的選擇就尤為關鍵。性格決定命運，是影響領導風格的關鍵因素。性格差異繼任理論認為，繼任者與前任的性格要有差異。性格繼任研究專家黃德華認為，在選拔繼任者或接班人時，我們不僅僅要注意到性格的差異，更為重要的是在組織內形成性格TOPK圓盤轉動的接班人更替機制，才有可能打破盛極而衰的魔咒。適應性繼任管理要做到繼任者要適應組織的內外環境，他不僅僅是前任的同道異己者，而且歷任接班者的性格路線圖要轉動起來！這對我們選擇國有企業的掌舵人很有指導意義，也對我們民營企業在把企業交給第一代接班人時，訓練和指導第二代接班人的成長有指導意義，因為性格的培養在于兒童少年時代，第一代企業家退休后，要把精力放在第三代人的性格培養方面，促使三代人的性格分布圖在黃氏TOPK十字架圓盤上轉動起來。 參考文獻： 1， 黃德華，家族企業贏在接班人的TOPK圓盤 《人力資源》2010年7（321）23-25 2， 黃德華，TOPK行為風格理論的應用價值《人力資源》2010年5（319）16-19 黃德華：著名管理學家，著名高級培訓師、高級咨詢師、浙江大學EMBA優秀學員、浙江大學EMBA優秀畢業生、國際勞工組織創業教育培訓師、中國創業搭檔研究專家、中國銷售隊伍管理研究專家、中國接班人性格研究專家、中國領導風格研究專家、浙江大學等數家高校特聘教授、浙江數十家企業的銷售管理顧問。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、創業搭檔與繼任等領域研究的首創者，是黃氏TOPK十字架圓盤的發現者之一。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經理和大區市場銷售總監等稱號。擁有一流大學的教育背景，先后畢業于武漢大學、清華大學與浙江大學，1997年曾經在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。最擅長的培訓模塊：繼任者性格與繼任、創業搭檔與性格組合、性格與領導力、性格與銷售技巧以及銷售心理學。目前在《銷售與市場》《人力資源》《商界評論》《企業家天地》《中國企業導刊》《科技智囊》《經理日報》《建材與裝飾》《調味品經銷》《中國醫藥報》《醫藥經濟報》《醫藥導報》《華夏酒報》等雜志發表論文60多篇，發表《沁園春 高安》等古典詩詞70余首。在搜狐的博客為：https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com