商業模式決定企業的發展方向

全球經濟一體化浪潮席卷中國，市場化進程不斷加劇。中國具有廣闊的市場消費能力和發展潛力，越來越多的吸引全球投資人的眼光，全球性的跨國集團紛至沓來，而本土的企業要在這樣國內競爭國際化的競爭環境下生存，需要根據資金、規模、人力資源等經營條件，結合企業的發展目標找到適合自己發展的方向。

每個企業在經營中必須清楚的核心問題是：我們參與的經營環境是什么？它朝著哪個方向發展？我們在此經營環境中如何贏利？但是在如今許多企業中，這些問題很少被提及，更得不到充分的考慮和回答。市場競爭隨著市場的發展和成熟日漸激烈，幾乎每個產業領域都有許多的企業共同蠶食著市場份額，并不包括潛在競爭對手和資本實力雄厚的跨國企業的虎視眈眈。于是，企業紛紛追求差異化的發展，尋求獨特的生存方式以面對競爭。差異化表現在很多方面，而差異化的核心就是構建不同的商業模式。

商業模式決定企業的發展方向，是戰略性決策。戰略是決定向何處去，解決的是企業的發展方向的問題。在市場化進程的初期，以往的企業或是由企業領導人一種個人直覺決定經營策略和發展方向，如今靠一、兩個點子致勝的時代已經一去不復返了。放眼企業自身所處的產業價值鏈，需要根據你的消費者來指定企業發展戰略，整合企業內外部有價值的資源，并合理有效的創新、組合各組成部分，具有可執行性、可贏利性、可持續性的商業模式。例如國際品牌沃爾瑪、直銷模式的代表戴爾在全球制勝的法寶，無一例外都是商業模式所起到的作用。任何企業的出色領導人都明白他們公司的商業模式，在競爭對手們制定各自戰略的時候，沃爾瑪和戴爾運用他們商業模式來轉變他們所在行業的經濟結構和競爭行為，最終打敗了這些領域里曾經的霸主。商業模式本質上說，就是以客戶價值最大化為準則，把能使企業運行的內外部各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案。

企業的發展方向是應該能使企業形成核心競爭能力，不容易仿制的獨特生存價值的戰略方向，否則就是錯誤的。無論是在本土競爭的企業，還是參與到全球性競爭的企業，都有一套獨特、有價值、可持續贏利的商業模式，在整個產業價值鏈條中占有不可仿制和不可替代性。例如本土家電零售品牌——國美，不單單是給制造廠家銷售產品的展示賣場，而是集售后服務、物流配送等環節進行有機的整合，為消費者提供良好的服務體驗感受，以及較高的性價比的零售品牌店。通過成熟、穩健的商業模式，為自己樹立了良好的品牌形象，成為家電零售業的霸主。不但掌控著上游的制造商，更在零售終端形成自身的獨特競爭力，整合企業內外部有利資源，利用資本運作和并購擴張方式形成強大的規模效應和品牌影響力，形成以區域為點，全國聯網為面的擴張模式。日前又與業內三強之一的永樂家電進行戰略并購，繼續擴展全國版圖，國美逐漸形成了強勢的主導地位。

企業都在不同階段指定不同的經營目標和發展方向，商業模式是一種系統的設計，是打造和衡量一個企業持續贏利的方法和良性發展的“晴雨表”，關系到企業的興衰成敗。商業模式不是固定不變的，是隨著企業經營環境的變化和不同階段的目標變化，一直做著適應性調整，也是適應市場所進行的自我調整的結果。在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald’s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞的經營里；80年代是Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），eBay，星巴克咖啡（Starbucks）。每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。麥當勞、肯德基不單是憑借強大的品牌影響力和號召力而持續贏利的，更重要的是背后成功的商業模式。企業的發展不再依靠直接投資進行擴張，而是以加盟店的形式，通過標準化的管理，出售企業無形的品牌資產來獲得收益。憑借規模不斷擴大，獲得更大的規模效益，因而既擴大了企業的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。