上一篇我們揭開了“績效主義毀了索尼”一說的真相。那回到解決問題的原點上，如何建立一個真正促動企業(yè)不斷前進的績效管理體系呢？

上個世紀90年代，哈佛大學的卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡，其核心思想是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和愿景轉(zhuǎn)變了具體的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。雖然平衡計分卡在中國很多企業(yè)推進得不理想，有人對其評價是水土不服，但是我們不得不承認，財富500強公司80%以上的企業(yè)使用了平衡計分卡，并且取得了良好的業(yè)績。

那為什么中國很多企業(yè)無法消化這個洋工具？個人認為有三個原因：一是企業(yè)的管理系統(tǒng)要規(guī)范。如果一個企業(yè)沒有建立基本的管理體系，連個基礎的管理都沒有，甚至有的企業(yè)還沒有功夫制定戰(zhàn)略和目標，處于一個勉強應付生存危機的階段，是無法實施平衡計分卡，它對企業(yè)的管理系統(tǒng)是有要求的；二是企業(yè)文化的影響。雖然很多企業(yè)管理規(guī)范，體系健全，但是如果缺乏績效導向的文化，內(nèi)部管理偏向人治管理，講關系勝于講制度，講平衡勝于講績效，顯然缺乏平衡計分卡生長的土壤；三是企業(yè)核心管理層的認識及重視也決定了平衡計分卡能否推行。試想，任何一個新的管理思想和管理工具，一定是在核心管理者的引導和堅持下才能夠引進企業(yè)，當年華潤集團推行行動學習的時候，正是在寧高寧先生的大力倡導下，整個企業(yè)上下一心，積極推進，才使行動學習真正在應用于企業(yè)管理的各個方面，特別是在業(yè)績突破方面發(fā)揮了很大的作用。所以說，看一個新東西能不能用得上，能不能發(fā)揮作用，不能看表面，要看問題的實質(zhì)。這三點也是眾多要建立強有力的績效管理體系的企業(yè)要深思的問題。

但是，我們也要看到，很多企業(yè)在使用平衡計分卡方面做得十分好，確實發(fā)揮了功效。

那如何才能夠建立戰(zhàn)略導向的績效管理體系？在此提出“4321”的體系模型。

     首先，什么是“4”，4是戰(zhàn)略導向績效管理體系的四個層面，也就是平衡計分卡考量的四個維度。一是顧客方面，要圍繞企業(yè)的愿景和使命回答“我們?nèi)绾螡M足顧客？”這個問題，其實顧客最關心的不外乎時間、質(zhì)量、性能和服務，做好這四件事，就把它轉(zhuǎn)化為目標，才能夠體現(xiàn)企業(yè)對客戶輸出的服務品質(zhì)；二是內(nèi)部流程，這個方面要回答“我們擅長什么”這個問題，其實讓顧客滿足的根本在于企業(yè)內(nèi)部的流程、決策和行動，管理者要想取得讓客戶滿足的輸出成果，根本上是要先關注保證這些成果產(chǎn)生的關鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動，就像一支軍隊，如果內(nèi)部整天稀松平常，可以想象上了一旦上了戰(zhàn)場會是什么場景。三是學習和創(chuàng)新方面，這是要回答“我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值”，所以說戰(zhàn)略導向的績效管理體系，不但要解決當前經(jīng)營目標的實現(xiàn)，更重要的是培養(yǎng)未來致勝的核心能力，因此，提高組織創(chuàng)新的能力，提升組織智商和人力資源蘊含的核心能力，是重中之重。第四個層面是財務，這是要回答“我們怎樣滿足股東”這個問題，那就要從戰(zhàn)略目標入手，分解成各類經(jīng)營性指標入，以此來衡量企業(yè)能不能創(chuàng)造利潤和收益，能不能滿足稅收等社會功能，這也是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。    

      接下來我們來看什么是“3”？“3”指戰(zhàn)略導向績效體系的關注的三個目標。

在績效管理體系的推行過程中，企業(yè)始終要關注企業(yè)的整體目標實現(xiàn)，部門的任務目標實現(xiàn)，員工的崗位績效實現(xiàn)三個層面的目標。這三個目標從上到下，將績效指標體系層層穿了起來，并且完成了自上而下，自下而上的一個完整的閉合管理，是一個牽引系統(tǒng)。在這個過程中，貫穿了組織、計劃、領導、控制、溝通與協(xié)作的管理五大職能，是一個富有領導藝術和管理手段的過程，也是管理者體現(xiàn)其價值，員工實現(xiàn)價值的一個平臺，因此做好“3”是整個體系建設做為核心的部分。那什么是“2”，一個高效的績效管理體系，要緊緊地抓住兩大資源，一是制度建設，二是資源利用。所謂制度建設，就是在建立體系的過程中，要注重各類配套制度的完善，不僅僅是績效管理制度的制定，更重要的是與之相配套的制度，比如薪酬激勵制度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓管理制度、任職資格管理制度等等，這些制度的健全才能夠支撐這個體系不斷地持續(xù)推行下去，實現(xiàn)一個良性的循環(huán)，否則，如果一味地關注績效，而忽略了員工的培訓和培養(yǎng)，忽視了對考核結(jié)果的應用，使員工做得好得不到激勵，做得不好也沒啥區(qū)別，最終將會讓考核寸步難行。最后，什么是“1”，一就是企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。任何一個指標，一定是戰(zhàn)略目標的分解和遞進，績效管理就是將經(jīng)營壓力層層傳遞的過程，離開了戰(zhàn)略制定的指標體系，那只能流于形式，浪費考核的精力，沒有任何益處，反而會越考問題會越多。實質(zhì)上對于組織來講，從價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配是一個完整的鏈條，這個鏈條的核心就是企業(yè)的戰(zhàn)略”。

     綜上所述，建立戰(zhàn)略導向的績效管理體系，要在“4321”的體系模型指導下來實施，這是一個系統(tǒng)的框架，骨架清晰，意味著主干的堅實和有力，能夠肩負起填充于其中的豐富的血肉，也能夠保證運行內(nèi)體內(nèi)的經(jīng)脈暢通，血氣充盈，使整個肌體健康而有活力，穩(wěn)步前進，不斷地突破和創(chuàng)造良好的業(yè)績。

   具體如何建立“4321”的模型，在建立的過程中要運用哪些關鍵的方法和工具及技術，要注意哪些環(huán)節(jié)的問題，要如何采取柔性管理的領導藝術，詳細內(nèi)容請參加《基于戰(zhàn)略導向的績效管理體系》課程。