時值《哈佛商業評論》創刊90周年之際，我們似乎可以借機反思一下，自問一個基本問題：那些管理更佳的組織，是否更容易成功？

過去10年我們一直在通過研究尋找答案。這種努力看似愚蠢，因為答案不是明擺著嗎？當然是肯定的。但是作為科班出身的經濟學家，我們相信，有必要對長期以來的假設進行再驗證，看它是否經得起時間的考驗。

至少從1911年弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）發表《科學管理原理》以來，企業界一直在試圖遵循各種正式的最佳管理實踐。諸如復雜理論和權變理論等學術理論紛紛涌現，而管理實踐方面的創新更是層出不窮，比如分權化預算法、業績評估以及精益制造等。為了給研究找到一個可檢驗的假設，我們在對數千個組織進行研究時，主要考察它們是否遵循三條基本的管理實踐，這三條普遍被認為是構成管理實踐的核心要素。

目標：該組織是否基于嚴格且可行的短期業績基準建立長期目標？

激勵：該組織是否為表現優異者提供升遷機會和獎金，是否對業績不佳者進行再培訓或者調崗？

監控：該組織是否積極收集并分析業績表現數據，從而找到改善的機會？

我們的研究人員詢問經理人一組開放式的問題。通過這些精心設計的問題，我們希望挖掘出其組織是否實施這些管理實踐及其實施細節。總體上，我們得到了三點結論。

首先，根據我們的標準，全世界很多組織的管理都非常糟糕。管理有效的公司會將生產效率及其他指標設為目標，基于這些目標來決定薪資調整和職位升遷，并不斷考核結果，而很多公司上述這一點都沒有做到。

第二，好管理和卓越業績表現之間有很強相關性，這在生產率、資本回報以及公司存續等指標上可以體現。確實，根據我們為管理水平設定的五分制標準，管理水平每增加一分（相當于從后三名上升至前三名），相應的生產效率就會提高23%（見后文“好管理帶來高回報”）。

第三，管理水平可以影響一國國力。例如，我們的研究顯示，美國和歐洲在生產效率方面的差距約為30%，其中將近1/4源于管理差別。

根據五分制的管理評分標準，當管理水平每提高一分，就會推動全球制造商業績改善。研究者基于企業的三項基本管理實踐的執行情況進行評分，即目標、激勵和監控。

管理實踐評分提高1

+23%

生產率

+14%

市值

+1.4

年銷售增速

在明確了好管理能帶來實際業績改善的結論后，我們再來回答一個更棘手的問題：這些簡單原則是否適用于復雜的全球性問題，包括教育和醫療低效問題？顯然，這是一個大大的問號。為了回答這個問題，我們沿用了對制造商的研究方法：試圖在學校和醫院里，找到管理三原則和業績改善之間的相關性。基于對當地經理人的采訪，我們發現，好管理確實能改善業績表現，甚至是在私人行業以外。

在評估管理實踐之初，我們主要關注中型制造商，既包括獨立企業也包括跨國公司，員工人數從50人到5000人不等。我們的100多名研究人員收集了2004年以來的數據，收集的樣本公司超過8000家，分布于20個國家，既有發達國家也有發展中國家。

糟糕管理的例子比比皆是。例如，在法國有一家約500人的私人制造企業，其經理人感到很無奈，因為公司無法調動起那些冷漠員工的積極性。在工會的壓力以及勞動法規保護下，這些員工的工作實際上都成了鐵飯碗。在平衡生產線方面，這位經理惟一能做的就是將差員工和明星員工調配在一起，但是這種做法導致明星員工不能獲得小組獎金，最終選擇了用腳投票。他說，公司變成了懶人收容所。

而在另一家公司，經理人的獎金制度過于復雜，形同虛設。該制度涵蓋了利潤率、銷售增速、庫存周轉率和員工流失率在內的20多個指標，其中很多指標的考核周期不同，評估方法也前后不一致。經理人告訴我們，他們對這些指標視而不見，而“似乎是隨機發放”的年度獎金根本沒有什么激勵作用。

借助我們和麥肯錫合伙人約翰·道比（JohnDowdy）及史蒂芬·道根（Stephen Dorgan）一起開發的業務評估工具，我們密切關注18項管理實踐。這些實踐可歸為三大類：目標，激勵和監控（參見后文“詰問經理人”）。在對經理人進行電話采訪后，我們基于五分制對每家工廠每項管理實踐的執行情況進行評分，然后每個工廠給出一個總平均分，低分最為常見。美國公司中，僅有15%的公司得分在4分以上，而美國以外的公司，這一比例還不足5%。超過30%的美國公司以及超過70%的巴西、中國和印度公司，得分在3分或3分以下。這些公司甚至連最基本的業績表現數據都不收集，幾乎沒有激勵措施。

在對20個國家8000多家制造商的工廠經理進行訪談后，我們掀開了一線經理人管理實踐的面紗。下面是相關訪談話題及問題的舉例。

目標關聯性

目標如何落實到每個員工？

目標明確性和可比性

是否有人抱怨目標過于復雜？

后果處理

如何處理某一業務領域不斷出現的失誤？

樹立人才至上思維

高級經理如何體現吸引以及培養人才是重中之重？

末位淘汰

對于差員工，能容忍多久？

員工價值獨特性

在你的公司工作有什么特別之處？

人才保留

當一位明星員工要離開時，公司會做什么？

持續改善

通常情況下如何發現并解決問題？

業績追蹤

通過哪些關鍵指標追蹤業績？

業績對話

對于一個既有問題，如何找到問題根源？

在一項相關研究中，我們與世界銀行合作，在紡織業樞紐城市印度塔拉普進行了一項管理實踐試驗，我們向66家制造商發出邀請，其中有28家工廠（分屬于17家公司）接受了邀請，我們將這些工廠隨機分成干預組和控制組。分到干預組的14家工廠可以獲得一位咨詢師高質量的免費咨詢建議，這位咨詢師5個月中會有一半的時間在現場，診斷問題、指導經理人并協助貫徹管理實踐。咨詢建議來自最基本的精益制造理論，沒有什么前沿或復雜理論。基本上，這些公司會學習之前提到的三原則：設立目標，建立激勵機制以及業績監控。作為后續跟蹤，未來一年多的時間，每月我們都會對這28家工廠進行一天回訪。

試驗開始時，工廠設施多污濁不堪且生產效率低下。很多工人一天要工作12個小時，每天的報酬僅5美元，而且生產事故頻發。例如，我們聽說在一家紡織廠，由于一條抑制帶有問題，導致一段橫梁從車上掉下來，砸傷了一名工人的腿。由于沒有病休工資，他和他的家庭出現了嚴重的財務困難。雖然工資水平很低，但這家公司利潤微薄。在這個地區，貸款違約并陷入破產的公司屢見不鮮。

干預措施讓那些接受幫助的工廠改頭換面。平均來看，這些工廠的廢品率下降了逾50%，庫存水平降低了20%，產量增加了10%。另外，CEO們普遍感覺這些工廠更容易管理了，可以添置新設備，擴張產品線。前面提到的那家砸傷員工腿的工廠，生產率提高了近20%，據我們估計，其平均利潤增加了約30%（在這些公司，利潤水平通常是高度機密）。那家公司又開設了第二家工廠，從競爭對手那里挖來100名紡織工人，承諾的工資水平比對手高10%。生產安全方面也有所改善。例如，對工廠清潔狀況進行日常檢查，避免機油和棉花廢料纏繞在機器上，以防止火災。

看到好管理在制造業經營方面產生的效果之后，我們將研究擴大至其他組織。目前我們訪問了美國、英國、德國、意大利、瑞典和印度的1000家學校，以及上述國家及法國的1300家醫院，并遵循對制造商的做法，給每個組織評分。

我們對管理水平的評分結果顯示，整體來看，學校和醫院在管理上甚至比制造業企業還要糟糕。舉一個典型例子，英國一位護士告訴我們，她所在的醫院不是每層樓都放有床上用品，雖然這樣做的好處是顯而易見的。一天晚上，她到另外一層給一位患者取新床單，返回時發現另一位患者死于急癥突發。院方并未建立監測或改正這類錯誤的流程，兩年后，床上用品的相關政策還是老樣子。

公共部門在賞罰方面同樣糟糕。美國一位高中校長告訴我們，一位老師講課聲音非常小，以至于學生都聽不清，學習成績很差，如果哪位學生被安排到了后排，家長就會投訴。校長多次對這位教師進行培訓，但是毫無效果。根據工會規定，解雇一個人幾乎是不可能的，因此這種糟糕的教學狀況年復一年繼續著。

當然，一些教育機構會根據明確的目標定期對學生和教師進行評估，并提供適宜的激勵措施。與之類似，很多醫療保險機構也會針對各類流程設定目標，比如訂單輸入和誤差減少，并根據嚴格的監控對員工進行獎懲。將管理實踐和結果比較之后發現，評分較高的學校考試成績更加優異：管理評分每增加一分，學生的考試成績就會躍升大約10%。醫院的情況也類似，管理評分每增加一分，收入急診室的心臟病患者的30天死亡率就會降低0.5%。

我們沒有對所研究的學校和醫院進行干預，但是其他研究這樣做過。例如，哈佛的羅蘭·弗萊爾（Roland Fryer）在德州城市休斯頓的學校進行了管理試驗。在一項研究中，讓該市最差學區的9所學校采用一些簡單的技術，比如收集和分析每周成績數據（令人驚訝的是，這種做法并不常見），這樣一來教師們可以迅速幫助落后的學生。在這些接受干預的學校，數學成績、出勤率和畢業率等指標均遠遠好于仍沿用老方法的控制組的學校，不合格學生下降了逾70%。針對教師的現金激勵舉措在印度和肯尼亞等發展中國家取得了成功，大大提高了教師的教學成績（美國的結果更加復雜）。

通過西雅圖弗吉尼亞梅森醫學中心（VirginiaMason Medical Center）的例子可以看出，當一家醫療機構齊心協力努力改善管理實踐的話，會產生什么樣的結果。受豐田生產系統啟發，該醫學中心2002年引入諸如大范圍績效監控和每周團隊例會在內的一些措施。這些改變顯著改善了醫護水平。以胸部科室為例，從患者撥打第一次電話到出具診斷書，之間的間隔從3周縮短至3天。這些改變也提振了員工的士氣，這家醫院在連年虧損之后實現了盈利。

在塔拉普，我們對一些公司實施干預后，輕而易舉地證明了好管理的價值。但是，我們急需將這一結論告訴給世界上成千上萬業績落后的公司、學校和醫院。好管理的認知率非常低：研究中，79%的組織聲稱自己的管理高于平均水平，這和我們的評分結果有很大出入，不論是在管理實踐上還是在整體業績表現上。

最有可能帶來業務改善的是本地經理人。要想知道自己與別人的差距究竟有多大，這些組織必須嚴格評估自身的管理實踐，并與其他組織進行比較。經理人可以通過我們在worldmanagementsurvey.org網站上的管理評分表，根據國家和行業迅速給自己把脈。

當然，認知僅僅是一個開始。在找到短板之后，經理人應該有條不紊地著手努力。我們看到一些組織有了良好的開端，它們從尋找需要改善的流程著手（例如，產品研發是否過于緩慢），然后設計一些規則，監控短期和長期進步。理想的情況下，每個人都對目標了然于心，比如，我們研究的一家公司就曾把目標貼到了CEO的門上。這些目標應該被轉化為公司目標、組織目標和個人目標，并經常且有目的地去追蹤它們。通過這一做法，公司能用涉及所有職能部門的、及時有效的行動計劃取代同事之間的互相指摘。

不過，你不能奢求立竿見影的結果。通用電氣、麥當勞、耐克和豐田都不是一夜之間就成為行業領頭羊的。它們建立了明確的目標和有效的激勵機制，并在以后的很多年持續監控業績表現，總是在尋找改進的空間。小的改變有助于推動之后更大的變革。例如，在印度紡織工廠，我們通常先在工廠一角的幾臺機器上進行變革試點，通過這種方式可以克服他們對精益制造的抵觸。試點項目產生的積極結果為變革整個工廠鋪平了道路。

很多情況下，諸如產量限額和關稅壁壘等國家政策（這些政策削弱了競爭）會強化糟糕的管理。例如，在印度，高關稅壁壘使得低成本的中國紡織品無法進入印度市場，這就給印度國內的廠商提供了一把躲避國際競爭的保護傘。政府可以發揮積極作用，降低針對某類行業的補貼、取消對某些公司的稅收減免以及降低貿易壁壘。

在教育和醫療行業，好管理實踐往往需要更長時間才能帶來翻天覆地的效果。例如，馬士德瑞特許學校（Mastery Charter Schools）接管費城3所中學3年之后，這些學校的考試成績提高了50%，暴力行為下降了80%。弗吉尼亞梅森醫學中心CEO加里·卡普蘭（Gary Kaplan）和他的管理團隊花了好幾年的時間才改善了該醫學中心的情況。經理人和一線員工一批一批前往日本學習豐田生產系統，回來后再與其他員工一道改善患者看護。

另外一個問題　在研究中，我們還要解決的另外一個問題是，為什么有些組織具有變革的動力，而有些組織沒有。最終，我們發現了一種模式：領導者通常會先倡導變革以應對極具挑戰性的情況。例如，由于地處地震活躍帶，弗吉尼亞梅森醫學中心不得不加固其老舊的建筑，使它們能抵御地震災害。由于這一項目耗資巨大，醫院領導層意識到首先需要實現扭虧為盈。這一動議加上經理人們希望改善醫療服務水平的迫切愿望，促使弗吉尼亞梅森醫學中心實現了組織轉型。

本輪全球經濟衰退正是前文提到的那種極端挑戰。毋庸置疑，經濟衰退帶來的嚴峻挑戰至少能促使部分公司、學校和醫院審視并大刀闊斧的調整管理實踐。盡管“呼吁更好的管理”聽起來有些平淡無奇，但是鑒于好管理實踐對收入、生產率、在全球范圍內提供急需的服務的潛在影響，這一口號實際上相當大膽且激進。

---轉于哈佛商業評論

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