問題1： 

    我們是央企的子公司。每年到年底都要給部門人員做績效評價，分A、B、C、D等級，得A的屬于優秀，三次得D的屬于辭退之列；而且強制分布，必須按一定的比例“對號入座”。央企還有一個傳統，下屬也要對領導打分；如果領導對下屬評價太狠了，容易受到報復。而且領導和員工本身也其樂融融，感情不錯，所以領導就采用“輪流坐莊”的形式，今年你A，明年他A,誰也不得罪。請問薛老師你怎么看？

問題2：

    我是一家臺企的中層干部，每年都要對下屬進行績效評定，分A、B、C三個等級，得C的人沒有加薪機會，而且沒有年終績效獎金，很糾結。聽說有的單位年底突擊招收一些新人補充進團隊，然后把新人評為C，做“炮灰”，我不想這樣做。請問薛老師有什么好辦法解決此問題？

薛老師意見：

    你們說的A、B、C員工績效評估、強制分布的做法，源自于GE杰克•韋爾奇的“活力曲線”。他認為任何團隊里的員工都可以劃分為三部分，頂尖的20%、關鍵的70%、最差的10%；他對C類員工的定義是“不能勝任自己工作的人，他們更多的是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現。”

    杰克•韋爾奇也承認：“處理底部的10%是一項艱難的工作，沒有哪位領導愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨激烈的反對，甚至來自公司最優秀員工的反對。我親自努力地解決這個問題，并經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的沖動，我都堅決地把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅和股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部的最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。”

    為什么有的管理者在區分A、B、C類員工時，感覺很痛苦、很為難呢？究其原因，一是不愿意，二是沒方法，缺工具。

    不愿意的本質，是不愿意承擔責任，不愿意得罪人，不敢管理，縱容低績效員工，因此將矛盾上繳，這樣的管理者本身就不合格。另外可能怕犯錯，怕將員工劃入不該劃入的區域，但是必須明白，絕對不犯錯是不可能的，而將底部的10%劃入頂尖的20%、或者將頂尖的20%劃入底部的10%，這樣的可能性微乎其微；既然這樣，即使犯錯，也犯不了天大的錯誤，為什么不去區分呢？因為管理者應該把主要精力用于激勵和使用好頂尖的20%，并幫助關鍵的70%成長為頂尖的20%。

    怎么區分A、B、C三類員工，我覺得應該掌握三個原則：憑記錄，不憑印象；談行為、不談人品；重成果，不重表現。

    具體操作的時候，運用三項工具可以相對公平地把愿望落地。這三項工具分別實現管理者對員工的評價、同事對員工的評價、員工對自己的評價，三種評價落實在紙上，形成記錄，從而成為對員工年度績效評估的支撐。

    管理者對員工的評價，運用的工具是《行為改善通知書》。其相對固化的內容是：客觀描述員工的不當行為，對不當行為做出負面影響的分析，提出自己輔導的意見，明確告知后果------如果改善了該行為，管理者和團隊將熱烈歡迎他所做出的努力；如果置若罔聞、再有類似行為發生，管理者以及公司將給當事人給出懲處，懲處的最高級別是無條件辭退。

    與《行為改善通知書》相對應的，如果員工主動做出了對團隊有價值的事情，尤其是有突出貢獻的時候，管理者給員工發出《行為嘉許通知書》。兩份通知書都是在行為發生時當即發送，要求對方接收時簽名。一年下來，根據員工累計收到的通知書的多少，對員工的行為做出年度評價。

    同事對員工做出評價的方式，比較傳統的做法是大家互相給對方打分，但因為不公開、無記名，所以有失公允。我推薦的方式是，在辦公室里開辟出一塊公示欄，可以叫《我們的心情家園》，每個同事的照片都張貼于眾，當某位同事做了一件對你、或者對團隊有利的事情時，你心存感激，鼓勵你當即表達心情，在他的照片下方用即時貼、大頭貼寫出你感謝的事、感謝的話。這樣的方式最大的好處是公開、及時、對行為做出評價，而且倡導每個成員關注團隊、關愛同事，那些很自我、很冷漠的員工，在這樣的一面墻跟前會感到很落寞。每個月對《我們的心情家園》拍照、留存，一年下來，根據員工收到的感恩心情的多少，對員工的團隊合作精神做出綜合評定。

    員工對自己的評價，可以通過《月度成果簡約表》來顯示。這份表單首先是自己填寫，然后是管理者審定。表單的內容是，列舉一個月中你認為做出的最有價值的6件成果，這6件成果交付給誰，客戶（含有內部客戶和外部客戶）對你的成果的評價，你為完成這些成果所付出的勞動和努力。在這份表單中，重要的是成果本身，是你對企業的貢獻，不是當事人工作中的日常表現。由于這樣的表單存在，讓那些平時看起來循規蹈矩、安分守己，也許人緣不錯、但其實整天混日子、對企業貢獻甚微的人相形見絀。

    上面所介紹的三項工具，《行為改善通知書》《我們的心情家園》《月度成果簡約表》，分別從管理者、同事、自己三個角度對當事人的績效做出評價；使用的目的是，讓員工平時就知道自己哪些事情做得好、哪些事情做得不足，希望員工改善不良行為、得到團隊認可、爭取對公司有更大貢獻；同時根據使用這些工具而留存的原始材料，給予不同的權重，綜合打分，在年終對員工做出公平、客觀的評價。

    有了這些原始材料和平時的記錄，管理者在給下屬區分A、B、C時，就可以避免人情分，避免手心手背都是肉、無法下手的窘況；即使被打成C的員工，在事實和記錄面前，也會心服口服。我從來不主張對員工的人品做出評價，只對員工所做的事情進行區分。

    但有一點要著重說明，平時不給意見、工作中不給輔導、只等秋后算賬，這樣的管理方式是十分錯誤的；績效管理的目的是讓員工績效更好，而絕對不是簡單地區分好人好人、然后置人于死地。

    另外，公開是公平的基礎，考核的標準、流程都要公布于眾，如果不公開，就有員工不服氣；一切游戲規則都必須有文字材料做支撐，用證據講話，否則，一旦員工投訴甚至訴至勞動仲裁，管理者就會身陷被動。