問題：

    我們是國有銀行，我是支行的負(fù)責(zé)人，管理著下面眾多網(wǎng)點；部分網(wǎng)點負(fù)責(zé)人不思進(jìn)取，只求風(fēng)平浪靜，對任務(wù)安排得過且過，對單位榮譽、客戶滿意度無所謂，出了問題只想息事寧人，對下屬管理不嚴(yán)、一團(tuán)和氣，導(dǎo)致上級要求的業(yè)務(wù)指標(biāo)完不成，而本人也不追求更大的職業(yè)發(fā)展，我們怎樣在不撤職的情況下，讓他的執(zhí)行力增強？

薛老師意見：

    遇到這樣的干部，你會很辛苦。

    他腰桿不硬，那只有麻煩你一竿子插到底。

    幾年前，我在江蘇中國銀行某支行講課，了解到他們的“領(lǐng)導(dǎo)承包”的做法。領(lǐng)導(dǎo)班子成員、包括機(jī)關(guān)核心中層干部，必須“承包”一個或幾個網(wǎng)點，“承包人”的考核、獎金收入都跟“承包地”網(wǎng)點的績效掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)在完成本職工作之外，必須多花很多時間、精力，操心網(wǎng)點的具體業(yè)務(wù)，密切關(guān)注網(wǎng)點的工作進(jìn)展，除了電話、電子郵件等溝通外，還要隔三差五地主動往網(wǎng)點跑，甚至蹲在網(wǎng)點，問題不解決不能回來。

而每過一段時間，對“承包人”要用業(yè)績上升率進(jìn)行考量、排名。這樣的工作方式，顯然是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在自我加壓。

    “承包人”到網(wǎng)點后，因為是以績效為考量指標(biāo)，就不能做甩手掌柜，必須事無巨細(xì)地了解、檢查、監(jiān)督、推動，必要的時候甚至自己頂上去。在和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人積極溝通的同時，觸角要延伸到骨干員工，直接和基層的骨干員工建立聯(lián)系。因為絕大多數(shù)的活是骨干員工做的，所以要了解他們的想法，激發(fā)他們的斗志，為他們排憂解難、提供資源，給他們指點方法、提供工具，營造積極進(jìn)取的氛圍。某種意義上說，“承包人”成了基層骨干員工的“后臺老板”。

    在這樣的情況下，越級指揮、越級匯報就發(fā)生了，那個不思進(jìn)取的網(wǎng)點負(fù)責(zé)人就有可能被架空。而如果團(tuán)隊氛圍發(fā)生積極好轉(zhuǎn)，該網(wǎng)點負(fù)責(zé)人在進(jìn)取的洪流中被裹挾著前進(jìn)，在領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工的影響下，自己的思想也發(fā)生變化，有可能與時俱進(jìn)，逐漸變得敢負(fù)責(zé)，有擔(dān)當(dāng)。也有可能該人被證明是扶不起的阿斗，但領(lǐng)導(dǎo)在骨干員工中一定會發(fā)現(xiàn)新的儲備干部。

    在無法撤換負(fù)責(zé)人的情況下，重心下移，可能是比較有效的方法，但需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)班子成員意見統(tǒng)一，敢下決心，敢和自己較勁。

    后來沒過兩年時間，發(fā)起“承包運動”的支行行長，被提拔到分行任副行長。

    其實在私營企業(yè)里，中層干部不得力，老板一竿子插到底，事必躬親、親歷親為，這樣的情況屢見不鮮。因為老板明白，他必須要結(jié)果，拖不起，也沒時間怨別人，只有自己辛苦。