當當網“閃電計劃”與六西格瑪管理文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 今年5月15號，當當網對外宣布推出“退款0等待”服務，稱網友今后在當當網購物時如果需要退貨，只要在指定周期內提出退貨申請，客服審核后就能足不出戶，享受到當當快遞員上門退貨并現場退款的“退款0等待”服務。然而，顯然，當當網失言了。12月初，數位顧客向媒體投訴，在當當網上遭遇退貨等待服務問題，其等待時間之長久，用“路漫漫其修遠兮”來形容不為過。一位李姓消費者表示，其退款足足等待了兩個月。 當當網不僅僅在退款這一環節南轅北轍，甚至還會私自取消消費者已經付過款的促銷貨品訂單。7月28日，當當網掛出阿迪達斯的一款運動鞋，原價680元現價一元，此事在網上迅速流傳，引發搶購，部分客戶下單購買了上百雙運動鞋，次日，不少下單客戶發現訂單被取消，或接到當當網電話稱缺貨；8月3日，有網民發現當當網一款三星手機110元出售，原價1100元，一小時后，該商品價格被更正，但已有多位網友下單，隨后，訂單被取消；8月9日，當當網舉行親子圖書搶購活動，原價200元的親子圖書套裝以50元左右的搶購價出售，所以很多網友在零點即守在電腦前等待搶購，有消費者稱，一直守到凌晨六點多補單，可在早上八點過后，部分網友陸續稱訂單被取消。 據不完全統計，在兒童圖書促銷活動中，目前已知的被取消訂單總額超過200萬元，這意味著，經銷商和當當網“讓利”約700萬元。針對10天內3次違約事件，當當網給出賠償方案，送出價值不等的禮券，但被“烏龍”的客戶并不買賬。目前，已有1700多名購書消費者表示將參與維權，300人繳納立案費用確定立案，8人成功立案。 祭出促銷的大旗，完全可以理解，但以犧牲顧客滿意度為代價實在是下下策，在這三次促銷活動中，當當網報收7美元左右，創IPO后股價新低。針對10天內3次違約的情況，當當網給出的答案是“網絡系統出錯”，系工作人員標價失誤所致。我們相信，這種失誤絕不是當當網高層有意為之，很明顯，這是搬起石頭砸自己的腳。 年中時，當當網就宣布啟動“閃電計劃”，稱預備停止百度搜索廣告投放，轉戰物流以提高用戶體驗。著名企管專家譚小芳老師 表示，決心雖有，做起來并不易，流程梳理、服務標準化也許如“愚公移山”，當當網應該在流程和服務上引入六西格瑪管理方式，把顧客滿意度、退款速度等指標設定為六西格瑪，嚴格推進多個六西格瑪項目。 既然我們談到了六西格瑪管理，那么，什么是六西格瑪呢？國內權威的六西格瑪管理研究專家譚小芳老師 表示，六西格瑪(6sigma)是一種以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法，六西格瑪意指接近于零的缺陷率/次品率。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統計學中用來表示總體標準偏差(StandardDeviationofapopulation)，即一組數據的差異程度(Variabilitywithinagroupofitems)。"差異"(Variation)越大，則"標準偏差"值越大。 比如，你買了三件尺寸相同的襯衫，如果有兩件襯衫的袖長偏短一些，而第三件長一些，我們就說，這三件襯衫存在著"差異"。這說明了什么？說明襯衫廠的制作流程不穩定(Notstable)，制作出的襯衫袖子一會兒長，一會兒短，沒準兒(Inconsistent)。那么它們算不算次品？這取決于顧客怎么看(顧客的看法就叫做顧客之聲VOD-VoiceOfCustomer)。假設標準袖長是80cm，而這三件襯衫的袖長分別是78.1cm，79.3cm和81.3cm，如果客人認為誤差1cm以內不算次品，則三件中有兩件是次品。如果客人的標準是1.5cm，則次品數變為一件。 但是如果襯衫廠的制作流程足夠穩定，產出的每件襯衫的袖長都穩定在80cm(我們說具有一致性-consistent)，則不管客人的標準是什么，次品率都是零，百分之百滿足客人要求。在實際生活中，做到次品率為零是不可能的，只能盡量接近為零。那么究竟做到多好算是很好？那就是做到六西格瑪的程度，也就是說，一百萬個產品或服務中，只存在3.4次缺陷，即合格率是99.99966%。如果只做到三西格瑪，則合格率就是99.332%，或者說，一百萬個產品或服務中，存在66800次缺陷。 著名企管專家譚小芳老師表示，六西格瑪的管理方法就是通過調查客人之聲VOC得知客人對我們產品或服務的期望值(對缺陷的判斷標準，或者說關鍵質量因素CTQ-CriticalToQuality)，然后用6sigma的理論和工具優化業務流程(比如采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進)，提高產出一致性，使每一次的產出都盡量接近期望值，降低差異（這樣sigma值也較小），降低缺陷率，最大限度地滿足客人需求(Customersrequirement)，從而達到更高的客戶滿意度。 另一方面，達到6sigma標準的企業，由于出品質量極高，不僅大大降低了次品和返工帶來的成本，而且有可能通過流程的優化節省大量的人力物力和財力(比如由于制作過程一致性高，就可以不設質量檢驗環節，以及其它一些類似的我們稱作"隱藏工廠"的非增值但有耗費的環節)，這樣帶來的成本的降低大約會占到銷售額的10％-25％，相當于為企業憑空增加相應份額的收入。 早在20世紀70年代，摩托羅拉公司受到日本公司嚴峻的挑戰，決定提高產品品質。1986年建立了六西格瑪的概念并在全公司推廣六西格瑪質量改進項目，取得顯著的成效。從1990年到2001年，整個六西格瑪項目給摩托羅拉帶來的成本節約達到190億美元，摩托羅拉通過自己的六西格瑪業務開發團隊(從事六西格瑪項目培訓、咨詢和實施的團隊)，向其客戶、供應商和渠道合作伙伴提供該管理方法、項目指導和系統支持，并為他們帶來了豐厚的經濟效益的回報。 由于摩托羅拉公司運用六西格瑪獲得了巨大的成功，于是GE公司在學習摩托羅拉公司經驗的基礎上，從1995年起開始在全公司全面推行六西格瑪實踐活動，取得了前所未有的成績，并牢牢占據了本行業領先的地位。其他公司如ABB、福特、柯達、西門子、諾基亞等公司陸續開始導入六西格瑪管理方法后，也取得了可喜的成績。現在，幾乎所有的財富500強企業已經實施或正在實施六西格瑪管理法。 譚小芳老師認為，六西格瑪管理作為一種管理哲學，是在韋爾奇的領導下，在GE逐漸完善并得到發揚光大的。在GE，六西格瑪管理通過團隊來實施，實施對象為流程。源于全面質量管理的六西格瑪管理，到了GE實施時，不再局限于產品管理，而是把能為企業產生效益的各個環節都作為管理對象，包括產品流程和與其相關的支持性流程。 GE曾經提出“六西格瑪：從客戶出發，為客戶服務”（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）的口號，說明六西格瑪管理以顧客的滿意為準則。這里的顧客既指最終產品或服務的消費者，又指針對上一個流程的下一個流程。就是說，通過整個流程讓顧客滿意，通過上一個流程讓下一個流程滿意。六西格瑪要通過減少誤差波動，不但降低誤差率，而且實現用戶滿意。 自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B-TO-C網站亞馬遜（Amazon.com）等企業也成功地采用了六西格瑪戰略來提高服務質量、維護客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務業務水平的管理方法和戰略。 雖然六西格瑪源于對制造業的改進與控制，但它也適用于服務行業，如金融、賓館、醫療、運輸等等。這是因為服務并不單單指熱情的服務態度和整潔的服務環境，更重要的是服務指標，如更短的服務周期，更少的客戶等待時間，更小的服務錯誤等等。服務六西格瑪仍然以客戶為驅動點，但是基于服務業與制造業行業特征的不同，服務六西格瑪更加聚焦于流程，是一種全過程的管理。根據服務質量的特性，服務六西格瑪以改善服務質量指數等關鍵質量參數為目標，以DMAIC為系統方法測量并分析關鍵要素，以優質服務為手段實施持續改進和控制，達到減小波動、提高效率以及實現顧客的滿意和忠誠。 這些相對于某個有形產品的規格來講是軟性的，但是同屬于質量的范疇，同屬于企業競爭力的重要因素。解決這些問題恰恰是六西格瑪的拿手好戲，也是六西格瑪所要致力完善化的。此外，廣義的“服務”概念不僅指服務行業，也包括財務、人力資源、總務、供應鏈，甚至市場營銷等諸多制造業內部的非直接生產部門，因為“服務質量量化”的概念可以貫徹到企業的“每個角落”。 在中國大地上，六西格瑪由最初的星星之火，業已成為熊熊的燎原之勢，并被越來越多的企業奉為發展的圭臬和制勝法寶。“工欲善其事，必先利其器”。隨著全球經濟一體化步伐的加快，中國企業要想在國際市場上縱橫捭闔、有所作為，就必須整合自身資源，提升自身系統整體實力。“人無完人，金無足赤”。生存的壓力、縮小與世界重量級企業的差距、將企業做大做強的雄心、加強管理隊伍的國際化等諸多問題，自然就成了橫亙中國企業發展的“瓶頸”。而六西格瑪就是解決這些難題的強大利器！ 關于六西格瑪的推進，在我們國家雖然時間并不太長，但也是一個發展的趨勢。特別是最近三年，發展很快。在發展中我感覺困難還是挺大的。我覺得最大的困難還是文化！我們國家由長期的計劃經濟轉變為市場經濟后，這種導向是不是建立起來了，這也是一個過程。所以六西格瑪它是顧客導向的一種改進。假如沒有這種顧客意識的話，它很難去調查顧客的需求、滿足顧客的需求。另外，科學管理的態度中國人比較習慣“差不多”、“大概行”等摸棱兩可的思維。這不是一種科學管理的態度。 比如說，海爾在六西格瑪推進過程中，也存在一些客觀的問題：持續改革意識還需要加強，因此導致了六西格瑪在部分階段推進緩慢；對于人的經營不夠系統，集團內部的帶級水平各不一致，導致集團各下屬單位的推進成果差異較大；整個六西格瑪變革組織還有待于完善，部分組織及組織職責的正規化還有待于加強；由于前期的導入大部分屬于借助外部力量（咨詢公司）來進行，對于符合海爾本身文化的六西格瑪氛圍及技術還有不足；因整個集團數十個下屬單位，所以有多家咨詢企業參與，導致現在各下屬單位在技術方法論及理解上亦有偏差；集團下屬單位的中高層管理人員的執行力度缺乏，對于六西格瑪的團隊機制支持不夠，導致了海爾同樣存在一些形式化的內容。 現在企業之間的競爭有滿足標準到讓顧客滿意。還要超越競爭對手，更讓顧客滿意。因此在這種情況下，企業必須有一種差異化的優勢，這樣才能超越競爭對手。我覺得通過六西格瑪的實踐和應用，在提高產品質量、工作質量、經營質量方面它能創造一種更高的水平。但據我了解，國內企管界人士不少人對于六西格瑪，會望而生畏的。 然而，自稱是六西格瑪狂熱信徒的韋爾奇，對此有一個最簡單的解釋。他強調，六西格瑪不是一大堆統計圖表，不是艱深的技術報告。他一語道破了六西格瑪的實質：“六西格瑪不是關于平均數的問題，而是關于方差或波動問題，并且要在你與顧客的界面上進行改進。”總之，譚老師認為，實施六西格瑪是否有效，重要取決于這個企業的領導。一個企業的領導，他如果沒有以顧客為中心的文化，他就不可能使企業的員工建立這種以顧客為中心的文化。當當網，你準備好了嗎？