《龍門飛甲》與標桿管理之道文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 昨日，賀歲檔影片《龍門飛甲》在北京舉行首映式，自2005年的《七劍》之后，徐克就鮮少涉及武俠片領域。此次推出的新作《龍門飛甲》被他視為30年拍攝經驗的結晶。接受記者采訪時，徐克稱：“回歸武俠，是因為很懷念曾經拍過的電影。”《龍門飛甲》的3D視效被視為國內3D電影的新標桿，徐克稱：“武俠片很適合拍成3D，這是一道技術的門，我們敲開了。”《龍門飛甲》的3D效果不輸于許多好萊塢3D大片，樹立了一道國內3D電影的新標桿。 等到《龍門飛甲》的拍攝計劃提上日程，徐克再也坐不住了：“我想，我這是在等誰呢？干脆自己動手做吧。”他將詹姆斯·卡梅隆的特效團隊請來當指導，還和自己的團隊開發出一種新的3D攝影機，據說拍攝速度比《阿凡達》使用的3D攝影機還快。徐克稱：“之前的不少3D電影屬于驚悚片，偏重幻想，3D效果能加強觀眾的真實感。武俠片也很適合拍成3D，觀眾能身臨其境地看到武打動作，視覺上更加刺激。” 3D技術還吸引了李連杰的加入。談及與徐克再度合作的原因，李連杰稱：“主要是3D的拍攝手法吸引我。如果是一個單純的武俠故事，類似《黃飛鴻》、《東方不敗》，那我都演過了，沒什么新意，拍3D我就有興趣。”對于《龍門飛甲》與《金陵十三釵》之間的票房大戰，李連杰不予置評：“我更關心這兩部佳作能否成功地將中國電影推薦給海外觀眾，讓他們看看現在中國電影的制作水平。” 對于那些成功的企業或者個人，關注他們的成功史并沒有多大價值，因為現在的環境、資源、條件都已經不同了。但是，他們的優勢和思維是可以學習的。歡迎參加國內權威的標桿管理專家譚小芳老師的課程《標桿管理：頂級企業的贏家之道》，課程為你展示了世界頂級企業的贏家之道，研究了它們最具優勢的地方，讓你一步學到企業經營管理中各方面最頂級智慧。 隨著商業競爭的日趨激烈，越來越多的企業認識到學習的重要性，尋找最佳管理標桿，向行業典范學習是企業強化管理的重要手段。譚老師推出標桿管理培訓課程，旨在幫助經理人掌握標桿管理的技能、并系統講授了組織實施標桿管理的過程與方法，詳細介紹了標桿管理準備，標桿項目選擇、標桿團隊組建、標桿伙伴選擇、標桿數據收集，標桿數據分析、標桿項目實施及管理等方面的內容。經理人將從中了解到實施標桿管理的具體知識，切實提高標桿管理和項目實施能力，最終為企業建立起持久的競爭優勢。 企業標桿管理，70年代末由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。企業標桿管理是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。標桿管理的基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序。 企業將本企業的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業達到優秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。譚小芳老師（預定標桿管理培訓，請聯系13938256450）認為，標桿管理方法蘊含科學管理規律的深刻內涵，較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。 著名企管專家譚小芳老師了解到，如今，標桿管理已經在庫存管理、質量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、企業戰略、研究所管理、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用，并不斷拓寬新的應用領域。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90％的企業在日常管理活動中應用了標桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。 企業面臨很大競爭壓力，我們在整體實力上可能不如對手，但我們能否創造更多的業務模塊優勢？或使原有模塊優勢加大領先差距？如何在激烈的市場競爭中產生自我助推力？企業除研究自己的主要競爭對手的優勢模塊，獲取經驗、尋找并縮小差距外，還需要進行自身的標桿突破。譚小芳老師建議：企業需要通過標桿管理來整合、共享公司各種資源，使有效的管理模式內部推廣化、擴大化，全面激發人員潛能，以提升企業的綜合競爭力。 為什么選擇標桿管理？“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準，“標桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是人、模式、方法、流程、或是某一個具體標準。“標桿管理”就是通過模仿和創新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。簡單的講，就是如何有效運用“拿來主義”。“標桿管理”是站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準的方法論，同時它也是企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，其核心驅動力在于不斷完善和持續性改進。 率先模仿就是創新，對于中國企業而言要在短短的幾十年內走完西方發達國家企業數百年的歷程，除了創新與加速發展外，縮小差距的主要途徑之一就是標桿學習（bench marking），由于中國企業的市場化歷史積淀太少，迫切需要借鑒學習世界級企業的最優管理實踐，國內權威的標桿管理研究專家譚小芳老師表示——目前，國內的標桿管理還僅僅停留在“同業對標”的初級階段，還沒有上升成為可以融入全方位企業管理的工具。 縱觀世界500強，他們都或多或少的運用標桿管理作為日常管理工具，美國國家質量獎得主則無一例外的將標桿管理融入到企業管理的方方面面。令國人引以自豪的“海爾”也是運用了標桿管理的部分原理才成功的開創了OEC、SBU等管理模式。在實踐中，企業要從觀念上消除標桿管理只是一種時髦的管理工具、對標工作只是一項階段性任務的錯誤想法，進而消除管理者為對標而對標的工作態度，并區別認識僅研究競爭對手的片面的競爭性對標、宏觀的戰略對標、和片面的同業對標思想。譚小芳老師認為，具體的標桿管理培訓收益如下： 1、通過標桿思維的再造，從模仿到創新的方法入手，注重企業全面整合改善，多方面資源的整合運用，參訓領導、管理者甚至普通員工可以變成具有敏銳洞察力、標桿思維能力的工作中的思想者、變革者、創新者。 2、通過學習標桿管理操作案例，掌握掀起企業內部對標、創標熱潮的文化管理工具，以哲學的方法論來挖掘企業的未開發潛能。將標桿管理深化到專項標桿管理、基層文化建設、直至全員崗位對標、崗位創標之中。 3、當場組織指導管理工作的創標改善計劃。以確保學員對理論轉化為實踐的方法能夠全面理解、重點運用，對任何管理改善工作可以掌握指導操作能力，并對企業精細化運動之中的全員創標思想得到充分的認識，為企業全面能力塑造創造了條件。 有道是：尺有所短，寸有所長。沒有一家企業在每一個方面都是最好的，再好的企業也有不足之處，再差的企業也有可取之處。因此，標桿學習所選擇的對象不是唯一的，而應該是一種綜合優化和內化。企業為了削減運營成本、縮短流通時間、增加產品穩定性、降低庫存或提高客戶滿意度，必須有針對性地確認與鑒別那些出類拔萃、可為企業直接采用或經過必要的改造能為企業采用的產品、服務、流程以及系統化的思維方式。 美國雅芳公司在1990年實施內部標桿管理。雅芳公司按地區在全美建立了五個客戶服務中心，但每個中心都有一套自己的服務方式。這種各自為政的方式造成了企業運作的低效率，因此建立一套統一的服務體系勢在必行。由于五大中心的實際情形總是不斷變化的，因此很難一下子判斷出哪個地區的行為是最優的，這樣雅芳的管理者就著手建立一個邏輯上的“稻草人”模型，用以反映一系列服務的最佳行為方式，同時設計出一系列的衡量“最優”行為標準。 其實這種“稻草人”是對各個地區最優行為的總結，它超越了單個區域的局限性，使每一個地區都有一個開放的發展機會，沒有一個地區會被忽視，也沒有一個地區凌駕于其他地區之上。通過推行標桿管理，雅芳的業績得到了很大的提高。按照選取基準對象的不同，譚小芳老師把標桿管理分為兩類：外部標桿管理和內部標桿管理： 一、外部標桿管理 外部標桿管理就是以其他的企業作為標桿單位而進行的標桿管理。它是為了通過不斷的學習，不斷的獲得持續的競爭優勢，培育自身的核心競爭力，在市場競爭中處于有利的地位。比如，中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。 挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。外部標桿管理為企業提高戰略管理水平和核心競爭力提供了一個很好的途徑。 二、內部標桿管理 參照標桿管理的基本思想，把標桿管理應用到企業內部的日常管理中，就是所謂的內部標桿管理。內部標桿管理以企業內部操作為基準的標桿管理。辨識企業內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業績效提高最便捷的方法之一。美國雅芳公司在1990年實施內部標桿管理。雅芳公司按地區在全美建立了5個客戶服務中心。但每個中心都有一套自己的服務方式，這種各自為政的方式造成了企業運作的低效率。 因此建立一套統一的服務體系勢在必行。由于五大中心的實際情形不同，因此很難判斷出哪個地區的行為是最優的，這樣雅芳的管理者便建立了一個邏輯上的“稻草人”模型，這個“稻草人”是對各個地區最優行為的總結。雅芳公司把“稻草人”模型作為推行內部標桿管理的基準對象。通過推行標桿管理，雅芳的業績得到了很大的提高。內部標桿管理為企業提高自身的管理水平和整合企業的基礎管理提供了一個模式。 問一個美國人要喝什么，他通常會說：咖啡。而問一個日本人，他往往會先問前輩喝什么，然后一般都會說：“我也要和前輩一樣的。”而中國人經常在吃飯點菜的時候說“隨便！”這也表明了中國人的一種態度。歸根到底，文化的差異是根深蒂固的差異。在學習標桿時，必須運用自身傳統文化及把握身處的生態環境選準方位，創建適合自身發展的管理模式。 譚老師表示，借鑒國外的先進經驗，結合我國企業的實際情況，企業在實施內部標桿管理的過程中，要作到以下三點：第一，要把它作為一把手工程來抓，以引起各單位的足夠重視；第二，企業在實施內部標桿管理的時候，可以參照雅芳的做法，召集各單位的領導共同商討，把每個單位做的好的東西提煉出來，最后形成一個虛擬的標桿單位，它是各單位最佳行為模式的集合體。這樣，在推行標桿管理的過程中，部門之間就可以取長補短、互相學習，從而保證標桿管理的成功推行。第三，大型企業的標桿管理活動分為三個層次進行：子公司之間、子公司的部門車間之和車間的班組之間。 總之，企業要生存，要獲得競爭能力，就要全面實施標桿管理。標桿管理是組織和文化變革的種子。標桿管理的總體目標是幫助企業獲得世界一流的競爭能力。隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷發展和完善，標桿管理必將在我國企業廣泛展開，并成為企業管理活動的日常工作。