影響執行力的第四根源 蔣魏蔚原創 在企業管理的過程中，所有的戰略都要通過人去落地，所以管理的主體便是人。那么，管理者的管理方法是否科學、是否被執行層所認可，這是非常重要的。每個企業都有一個宏偉的戰略，從企業方看來，我的宏偉戰略一定能吸引我的員工，但往往結果并不是如此，企業關注的是，如何把我們的戰略執行好，而員工關注的是，你所說的戰略是不是我們能夠接受的。我比個例子：我的語言表達能力很強，我在塑造一個宏偉的藍圖，但是對方卻說：“老蔣你的表達很形象，很出色，但是我無法接受”。就是說在這個時候的表達并不重要，重要的是如何讓對方接受。我們企業的戰略表達是很重要，但更重要的是如何讓我們的員工接受。只有員工完全的接受了，才能像企業所希望的那樣去執行。這一點是我們在做管理時候很容易犯的一個毛病。領導安排工作，布置任務，發號施令，都很簡單，但執行的時候經常會出現這樣或那樣的問題，在企業管理中執行的主體是人，所以我們要在員工這個主體上多下一些功夫。 在企業管理的過程中往往會出現這樣的現象：你想讓他做的并不是他想要做的，他想做的你不一定會讓他做，你所期望的就是你所失望的。你會發現，企業的關注點和員工關注點的永遠是不一樣的。每個員工到你的企業工作，都有著自己的夢想，其實他和你企業的關系非常的松散，因為每個人的關注點幾乎和你的企業無關。員工的關注點只會和他的經歷有關，和他的家庭成長有關，和他的感情有關，和他的夢想有關，反而和你企業相關的東西很少，很少。所以，維持你企業執行的因素好像只有薪水，而員工的關注點就只能是薪水了。可見，如果企業的關注點和員工的關注點不一樣，企業內的執行力很低這是正常的。如果我們解決了企業的關注點和員工的關注點是同一個點，那么我們企業所表達的愿景和員工所關注的就在一個頻道了，從而也就解決了企業的表達就是員工所期望的，而不是企業的表達是員工不能接受的。我們完全可以通過做好員工的職業生涯規劃來實現這一愿望。當然員工的職業生涯規劃也要科學的去做，在幫助員工做職業生涯規劃之前，首先要給員工做一個人才測評，要搞清楚，我們的每個員工的類屬：業務型，管理型，技術型等。還要搞清楚每個員工的個人規劃，興趣愛好，和人生目標。再者幫助在企業的工作過程中，素質上的提升，能力上的提升，收入上的提升，職位上的提升等等。在適當的時候逐步植入企業文化，再用科學的管理制度和方法，使員工和企業之間的關系從松散轉化成緊密。這樣不但可以留住人才，而且還可以提升執行力。我之前在《影響執行力的第二根源》說過，要給員工在我們的企業里一個準確的定位，是執行力的根基。當然執行力是一個系統，不是每個問題單個解決，而是每個問題逐個有序的解決。如果說定位是解決員工現在的問題，那么，職業生涯規劃是解決員工未來的問題，如果員工沒有未來，他就會從頭再來。可見，員工的職業生涯規劃的好壞直接影響執行力的強弱。