情境：

十幾年前，我在做手機業務的時候，當時大陸的手機行業剛剛起步，技術還是非常落后的。我所在的公司在東莞有一個OEM加工廠，給我們公司供貨的供貨商品質很差。有一次，我的上司要求我一個季度內必須交付幾萬臺某款的手機。

我向上司匯報說：“如果我要交出這么多手機，那么保證得了數量，就保證不了質量。”

但是上司說：“這個我不管，我要的是結果。”

對上司來講，他要的是結果，不管質量。但是從我的角度來說，即使這個數量任務完成了，但是如果手機出問題，還是我來負責。

后來，我用了一種特殊的方式給我的上司匯報工作，我找了一個特殊的日子，對上司我對他說：“我需要您半個小時的時間，想向你匯報一件特殊的事情。他說：“在辦公室匯報不行嗎？”

我說：“這件事情不行。”

于是我把他帶到車間，讓他看看車間里的A類手機和B類手機的制作流程和區別，把詳細的數據匯報給他。結果他改變了主意，同意減少任務量保證質量。

可見，有時候用什么方式匯報比匯報什么還重要。

情境分析：

“向上管理”是著名管理學家杰克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基首次提出來的。向上管理，英文叫“Managing Up”，直譯為向上進行管理。向上管理是一個過程：為了同時給公司、上司和自己帶來最好的結果，從而有意識地配合和改變工作方法，從而實現向上管理的過程。

管理需要資源，工作也需要資源才能展開，但是資源始終掌握在上司手中。你要想獲得工作上的資源（如權力、時間、寬松的環境等）支持，就需要對上司進行向上管理。

改變心態：管理不只是自上而下的

很多人從小接受的教育就是：管理是從上而下進行的。在家里，我們服從父母的管理，履行父母的指令，聽父母的話，什么時候該玩、什么時候該睡覺、什么時候該上學都由父母安排；在學校，我們服從老師的管理，執行老師的指令，按照老師的安排學習、做作業、考試；畢業進入職場后，我們又服從上司的管理，按照上司的指令去做事，上司安排什么工作自己就做什么工作，工作做完了交給上司，自己的任務就算完成了。

我們接受的教育一直是服從他人的管理，沒有任何的主動性。

但是你或許沒有注意到家庭、學校和職場的區別。在家里，你是孩子，一切都由父母做主；在學校，你是學生，一切都由老師安排。但是到了社會上，進入職場中，你就是成年人，上司不僅是你的管理者，同時也是你的同事、你的工作伙伴，你們既是領導和被領導的關系，同時也是共同協作前進的關系——僅僅是被動地接受管理，并不能把你們的合作效用發揮到最大。

上司也只是凡人。上司也和你一樣，有長處、也有缺陷；他會有壓力、責任、情緒、情感、顧慮、猶疑；他有來自家庭和社會的壓力，也有自己的上司對他施加的壓力。

上司也會忙中出錯，也有懶惰、懈怠、照顧不到的時候，他也有因為壓力而退縮的時候。他并不總是明智的，也不是對什么都駕輕就熟，也會在工作中犯錯誤。雖然身為上司，他的眼光常常會比你更長遠，但是相信我，那是他的經驗和職位造成的，而不是他天生的做事能力、思考能力就強于你。

管理，本來就是一個雙向的、動態的過程，可以是互相的、不斷調整的過程。作為下屬，你不應該只是接受上司的管理，還應該積極主動起來，發揮自己的能力，對你的上司施加影響，成為上司的工作伙伴，進行向上管理，實現雙贏。所以，學會從下而上的管理對每個人都非常有意義。

本文摘自蔣巍巍《向上管理：如何正確的匯報工作》書籍。