著名銷售培訓專家，SPIN技巧的創建者尼爾·雷克漢姆在他《銷售的革命》一書中寫道：

假設30年前在工作中沉沉睡去的里普·范·溫克爾（里普·范·溫克爾指嗜睡的人，比喻時代的落伍者）在今天第一次醒來。他困倦地環顧四周，發現他的企業已發生了巨大變化，以致于他都有點認不出來了。他漫步于制造車間，看著前所未見的新型機器和新技術，禁不住揉揉雙眼，以便看的更真切。盡管這些創新令他很吃驚，但他會很快發現更令他驚訝的事情。“情況和過去大不相同了。”他禁不住自言自語。因為現在的車間看起來更像實驗室，而非他記憶中的工廠。油污不見了，成堆的半程品也不見了。沒有人在做單一的重復性的工作，看不見質量控制檢查員和發號施令的監督人員。人們以團隊的方式在工作，工作的性質已變得無法辨認！變化這么大，以致于里普·范·溫克爾無法在上班的第一天就將它全部理解。他走向其他部門，試圖找到自己熟悉的東西，但發現那里的情況和制造車間一樣。最后，在公司的安排下，他來到銷售部工作。他驚喜地發現，這里讓他感到非常熟悉和親切，因為，一切似乎都和30年前相比沒有太大差別：銷售職能部還是按小型地域性客戶、大型主要客戶和全國范圍的大型客戶三種類別劃分的，銷售經理依然讓他填寫客戶拜訪記錄，他的工資依然是底薪加上銷售額的提成，他和銷售經理溝通銷售理念和技巧時，發現也仍然是老一套。“謝天謝地，銷售終歸還是銷售。即使我再睡上30年，沒準兒我還能獲得成功。”范·溫克爾想。 

銷售形式真的如范·溫克爾認為的那樣，和30年前相比沒有多大變化嗎？還是范·溫克爾所在的公司，依然用30年前的老套路在應對新形勢？

由于我們沒有沉睡，因此，在這30年中，我們已經感受到銷售形式發生了巨大變化：

在30年前，一個銷售代表只要穿得衣冠楚楚，能清晰地向客戶展示自己產品的優勢和利益，就有可能獲得訂單。而現在，互聯網的出現，使客戶可以了解豐富的產品信息，那些職業采購，在會見銷售員時，可能擁有比銷售員本人更豐富的產品知識和競爭知識。他們對銷售員的產品知識依賴很少，簡單的介紹完全不能吸引他們，甚至會讓他們厭煩。我們似乎越來越難影響客戶。

30年前，我們的產品有可能是獨家生產，或者有明顯的技術優勢，因此，通過廣告宣傳，配合銷售員的上門展示，我們就能獲得客戶的青睞，并且獲取高價。而現在，隨著科技的發展，幾乎沒有產品可以獨占鰲頭，產品同質化程度越來越高。而且，競爭也在不斷加劇，只要發現客戶需求，就會立即鋪天蓋地地涌現一堆競爭對手。客戶不會再被任何一家供應商要挾，他們做的就是不斷地壓價，讓我們利潤越來越薄。

30年前，我們只要學點小技巧，例如成交技巧，就能很快將客戶擺平。而現在，隨著知識的普及，及眾多競爭對客戶的不斷“培訓”，客戶變得越來越精明，他們甚至比我們更熟悉各種銷售技巧，讓我們變得無計可施。

由于客戶變得更精明，更理性，也由于客戶像我們一樣面臨著由競爭帶來的巨大的成本壓力，因此，客戶會很仔細地計算他們花的每一分錢能帶來什么價值。最終，他們發現在現在的形勢下，他們只需要兩種價值：產品本身的價值和銷售員在銷售過程中提供的增值價值。對于那些簡單的、客戶完全能自行理解的產品，他們只需要供應商用最低的價格為他們提供產品價值，銷售員的任何努力都不能奏效。而對那些復雜的，需要銷售隊伍支持的產品，客戶需要銷售員能提供有用的支持，而不是簡單的介紹或者用銷售技巧耍他們。就像Dunlop Tire公司的首席信息官所說的：

通常，我們可以從幾個地方得到我們需要的東西。所以，供應商并不是獨一無二的。這些供應商想賣掉他們的產品，想向我們說明他們的銷售隊伍更好，但他們并沒有抓住問題的要害。我們要尋找的是超出產品的東西，我們尋找的是業務上的理解，我們尋找的是他們是否適應我們的特殊需要，或者能否給我們提出建議并幫助我們。我們想讓他們的銷售人員為他們自己的客戶增加一些有價值的東西。

現在我們用一個形象的比喻來讓我們了解客戶的變化。客戶就好比病人，我們則是賣藥的人。以前，藥品比較稀缺，而客戶的醫藥知識也很缺乏，于是，他需要賣藥的銷售代表去他那里介紹各種藥品，也愿意為此支付高昂的藥價。現在，客戶身邊到處都是平價藥店，如果客戶知道自己要吃什么藥，他可以很快捷地走到離自己不到一公里的藥店去購買，完全不需要醫藥代表上門來浪費他的時間，也不會因此支付更高的價格，除非，客戶不知道自己該用什么藥，但此時，他需要上門的是一位能診斷他病情的醫生，而非簡單的醫藥代表！因此，在目前的銷售形勢下，銷售代表或者做一個簡單的幫助客戶完成銷售的服務者，或者就成為一名貨真價實的客戶顧問。試圖以簡單的知識和技能去獲取溢價，已經是不可能的事情了。