除了明確干部評選標準外，關鍵干部還要重點培養，哪怕他今天資歷欠缺，能力不足，都沒有關系。同時，還要儲備后備骨干。今天，很多企業都面臨后備干部緊缺這一問題。

　　江蘇省有一家上市公司是做零售的老牌企業，經營得很不錯。但是，卻出現了一個嚴重的弊端——缺少后備人員。

　　我一調研，發現了一個很有意思的情況：這家公司已經10年沒有招聘過一個員工。我很驚訝。10年不招聘一個新員工，那他們跟這個社會脫節有多久？10年！他們都不知道現在人的思維產生了什么樣的變化。這也意味著，他們一直在用現有的人員。這樣做好不好？

　　有一個好處，就是人員的流動性比較小。但是也帶來了另外一個弊端，即新鮮的血液進入得比較少。當需要起用一些新的人員，或者為未來20年、30年著想的時候，他們會發現，現有的人員都要進入退休的年齡，后繼乏人，又怎么去落實愿景、目標呢？所以，企業要有做久、做強的規劃。

　　NBA打得好，是因為板凳上還坐著12個人

　　看NBA比賽時，我們發現替補席上坐著很多人，他們有足夠的人員可以替換。而且，似乎球員的體力都特別好，后衛一旦搶到球，第一反應就是用最快的速度發動進攻，在對手尚未布置好防守前攻籃得分，其中，大力扣籃的精彩鏡頭屢見不鮮。

　　而我們的CBA也有一種現狀很明顯，后衛一拿到球，第一反應是運球，要等到所有隊員站好位了再傳球組織進攻。可我們自己的人站好位了，對手也站好位了，又怎么能夠用最快的速度去攻擊得分呢？更不要說扣籃了。原因有二：

　　第一，戰術素養低，而且扣籃的技術還沒有這么嫻熟；

　　第二，太累，跑不動了。

　　沒有哪個NBA球員甘愿承認自己是最差的，他們都會努力表現，讓教練發現自己是最好的：“教練，你看場上的人灌籃已經灌不進去了，快讓我上吧?！弊?a target="_blank" style="color: black;" >銷售就跟打籃球一樣，當臺上臺下產生聯動的時候，對企業發展能產生非常好的促進作用。

　　無言的威懾

　　我在一個企業辦干部訓練班時，某個區域的業績不太好，我從訓練班里帶了兩個干部到那邊的分公司去做交流，他們的總經理非常緊張，問我：“陳老師，這是‘飛鷹’嗎？”我說：“是，這是‘飛鷹’?！彼又鴨枺骸澳沁@些‘飛鷹’準備安排在哪里？”我說：“還沒有定?！甭犕赀@話他更緊張，因為還沒有定就意味著可以安排到他這里來。在整個交流過程中，他的這種情緒自然而然就會產生，這叫無言的威懾。

　　所以有的時候，對暫時不達標的干部，不一定采用批評和懲罰的手段，無言的威懾也許更有效果。之所以今天有的人可以叫板，是因為沒有人可以撼動他的地位，撼動他的利益。當真的可以被撼動的時候，他還是有憂患意識的。我直接帶兩個干部過去，告訴他：“這兩個骨干在你這要進行一個月的插隊學習。”這一個月里，你會發現他的業績突飛猛進，不管怎樣他都得做出點成績來，即便是臨時抱佛腳也要抱一下。

　　有的公司把新員工招聘進來后，讓新員工坐后面，老員工坐前面。這個公司的老總告訴我，座位之間有個區隔，一個最大的觸動是對老員工形成很大壓力。新員工已經訓練好了，其對職場文化也好，公司規則也好，都比較清楚，他們可以很好地遵守紀律，認真地去做事，一些后備干部也是同樣的情況。這對那些老員工形成了強大的推動力。

　　比如，有的公司座位不夠用，會告訴一些新員工：“沒關系，如果哪個老員工今天不來，你就坐在他的座位上辦公好了?！钡鹊侥莻€老員工來的時候，他的第一反應是惱火：“啊，我的座位上怎么坐了個人呢？”第二反應是擔心：“嗯，我就一天沒來，座位上都已經有人了?！?/p>

　　這相當于對老員工說：“你可以一個星期不來，也可以一個月不來，甚至永遠不來。”有的時候，可能暫時無法替換他，但人都有憂患意識，我們可以有效地利用這種意識去調動他們的行動力。

　　榜樣的指引

　　新員工表現得好，是因為有一個榜樣在那里。年輕的骨干里面表現比較出色的，如果吻合公司晉升干部的條件，首先成為后備干部。

　　我去一些大型的優秀企業，所有的中層骨干正在做培訓，里面還有一些很年輕的后備干部，我發現，后備干部發言是最積極的，因為他時時刻刻要表現自己：“你看我不僅很年輕，而且還很有思想，我對很多觀點都能心領神會?！?/p>

　　榜樣的力量，能夠讓員工看得到希望。也希望大家能夠把這種力量應用到其他的領域當中，可以對干部、對管理架構做一些調整。