餐飲業的人一直面臨著很大的困難，第一是不強。我剛開了一家店，隔壁開了一家店，很快生意就沒落了。其次，要開設三五十家門店，要想跨過這一地區尤其困難，到目前為止百強餐飲門檻只有4億家，但由于面臨一系列問題，融資困難，真正的餐飲企業投資并不多。餐飲企業面臨上市難后，為什么上市難，原因很簡單，產業鏈太重，資產管理模式重，很難獲得快速回報，沒有出口渠道。

   我們可以看到，為了保證質量，整個餐飲行業鏈從上游種植、水產養殖到中間的建筑服務，以及售后服務、營銷服務、產業鏈從源頭到產業鏈的末端都是自己做的。小肥羊在內蒙古錫林郭爾堡草原上，與牧民簽訂了一份戰略協議來扶持他們的羊；金百萬在陽澄湖做一些毛茸茸的螃蟹經營活動；我們認為不累嗎？需要我們通才，中間也懂得裝飾，懂得設計，了解文化，懂得營銷，懂得服務，這是整個餐飲企業做不好的根本原因。

   解決方案是什么？

   就是要縮短自己產業鏈的范圍，專注于自己的優勢，餐廳的品牌升級策略把重點放在使之具有很強的價值。我以前研究過耐克，我研究過大型工業，生產案例，我們發現，所有高要求的生產都是兩頭的，也就是微笑曲線。兩端進行研發和創新的利潤都很高，而后者所獲得的價值鏈也是很高的。目前，餐飲業已逐漸呈現出產業化的特征。我們已經看到，上市公司的聲明是非常可怕的，味千拉面的利潤只有5.16。去年，小農國還不足以在上海市中心買房。

   餐飲業我也總結出了一條微笑曲線，沒有必要從事一系列的生產，一系列的上下游，我們可以做兩端，做品牌，第二件事我們需要做的是經營。企業之間競爭的實質是生產效率的競爭，同樣的投入，你的產出更大，同樣的收獲，你的資源投入是很小的。可以看出，祖母的家是做這兩點的，不是做中央廚房，而是外包，它做雞和魚都需要做半成品，降低勞動力成本。第二，每家餐廳的座位都比其他餐廳小。它是0.85米，其他是1米。它的廚房位于餐廳的中央，提高了運營效率，成為每個城市排隊的王者，并使品牌效應顯現出來。因此，餐飲業也呈現出制造業的一些特點。

   如何縮短自己的產業鏈？

   在20世紀70年代之前，食物短缺，70年代后期，你被允許開餐館，那時你會變得更大、更有競爭力、更有吸引力，而現在隨著消費的增加，小型和漂亮的餐館也在增加。餐廳的品牌升級策略其背后是社會發展的趨勢，即如何縮短自身的價值鏈，如何將主要資源投入到這兩個核心產品中。正如你所看到的，市場價值接近1000億，麥當勞938億，星巴克去年有858億，為什么他們能這么做，因為他們已經建立了自己的超級單位，把他們所有的精力和資源都投入了一點生意。

   整個餐飲業呈現出標準化、產業化和零售化三個特點。

   人們說中餐標準化是人為的,但如果你讓一個超級爆炸的產品,你可以標準化。為什么長大,星巴克和百事合作推出了瓶星巴克,現在的策略是無處不在,只要有時尚人群,有星巴克。

   從超級品牌到超級品牌。該產品本身已經創造成一個超級單位的IP，與球迷，從超級IP到超級品牌。大家都知道，中國的餐飲企業一直不愿做廣告，為什么，真的做不到，一家商店賣了這么多的產值，而且廣告，成本也是巨大的。但你可以看到麥當勞為什么要花1，460萬美元為姚明做三年的廣告。原因很簡單：它已經把超級單元變成了IP，使用了一系列的品牌模型來使它成為超級品牌。

   什么是超級品牌？萬寶路賣香煙嗎？不，是男子漢。哈利的自行車賣什么？噪音，油耗，擊敗本田的摩托車，或銷售男子漢，是人類最深切的需求。大多數麥當勞不回答“我喜歡它”的口號。它賣的是滿足孩子們內心叛逆的需要。當兒童年滿14歲時，更大的心理需要是追求獨立和叛國。“我喜歡它”的口號是非常個人化的，姚明已經被要求認可，強調個性化的必要性。所以孩子們特別喜歡去麥當勞，無論是從小到大，不僅要滿足年輕人的需要，還要滿足自我表達的需要，從一個超級單一的產品變成一個超級品牌。

   在這些問題之前，我們都覺得餐飲企業從事的鏈條太長，為什么以前沒有人解決它，因為以前的基礎設施還不完善，沒有人做過上游的研發工作。前一段時間，我參觀了青島Zhengdaitou的廚房中心。它做的產品是燜豬肉飯、肩面，在二三十秒內就變熱了。上游供應鏈具有成熟完善的設施。中游地區則更多，如大量的美容團通過數據輻射周圍居民的特征，為選址提供準確的幫助。那么下游，關于品牌，可以為您提供系統的解決方案，我們這個階段的餐飲企業，包括一些智能設備，可以大大提高我們的效率。今天，餐飲生態系統已經非常成熟，我們不必強迫每一個環節，我們只需要做我們的長處。

   此外，我們只需要加入一個我們可以茁壯成長的生態系統。目前，中國餐飲業聯盟不斷聚集行業中下游資源，許多人投資餐飲，包括上下游。在這一時期，我們要真正利用好生態的力量，生態力量可以讓我們迅速變得越來越強大，從超級單位，到超級品牌。