曹淵勇：大家都很準時，我們3000強的紀律特別好。在開始之前，請大家再看一下，你們桌子上有一個健康福利問卷調查，請你花30秒鐘的時間把它做完之后放在桌子上。做完這個之后，小組通訊錄如果還沒有完成的話，就把這個完成，大家把自己的聯系方式寫在表格上就可以。

　　我們下面進行今天上午最后一個環節，我們有四位嘉賓，有三位大家已經認識了。我們先請平安健康險的陸總上臺，ASTD的王博士上臺，騰訊的馬先生上臺，還有一個是明天跟我們分享的，今天已經提前到達的戴倩上臺。

　　剛才在他們講的時候，你們已經有很多問題，等一下戴倩女士也加入，他們在這里是以你們的需求為主的，你們有話筒可以提出來。大家提問題的時候盡可能簡短一些，另外一個就是提一個問題，因為人很多。提問題的時候既可以指名，也可以不指名。

　　提問：直接問一個問題，就是ASTD是培訓與發展，但是我注意到在PPT里面也有學習與發展，我想問一下這兩個概念有什么不同嗎?

　　王威：謝謝，從ASTD的角度來講，包括我在上學的時候，我們所處的這個行業有一個發展的趨勢，從最開始叫做培訓，接下來的一部分，加入了職業生涯發展，還有組織發展，現在我們擴大到一個更大的范圍就是職場學習與績效。剛才馬院長介紹了，其實很多東西已經不僅僅是培訓這部分，我們就學習和發展，強調的是自主的，各種各樣的不同的學習方式。學習和培訓是交換并用的，目前我們強調的是學習，強調的自主性的，學習和績效是要結合起來的。

　　提問：我想問馬院長一個問題，在咱們騰訊課程開發是怎么開展的?

　　馬永武：這是一個具體的事情， 我簡單介紹一下，它會有負責模塊中心的課程經理，他們自己組織相應的人去開發，其實我們也會有一個比較標準的開發流程，也會提供比較專業的培訓，但是有一個原則，我特別想分享，課程開發一定不是你企業大學自己的事情，我們將近300門課程，有很多都是公司的員工發動起來，你發動他們去開發，企業大學的人是做項目經理，我們專門拿出這筆錢來做這些事情。還有一些事情是聯合開發，這是我們最近做的一些路子，這是我們跟國內一流的商學院做的聯合案例的工作，這些也是對你們很快的把高端的課程，就簡單說這樣。

　　提問：我想請教一下馬老師，因為我們在實際過程當中，會碰到應用的問題，因為有很多不是相對完善的東西，我想了解騰訊在這個過程中，有沒有你給他歸納的里程碑，比如說哪個階段的戰略調整到哪個程度，能不能給我們簡單介紹一下?

　　馬永武：我先簡單說一下，我覺得騰訊的體系也是逐步建立起來的，我自己感覺有兩點，一點是說有一個先后的順序和步驟，可能初建的時候有一些優先級，一般的企業是兩類人，一類是新員工，還有就是新任的經理，所以說這個有一個優先級是我想說得第一個點。我們騰訊做產品，總結了一個做產品的技術價值觀，騰訊有一個技術價值觀，一共有兩條，一條是動態運營，培訓也是一樣的，其實我們經常會做一些調整，里程碑我不敢放那么高了，前兩年新人培訓沒有那么多功夫，對新人的文化特別強了，而不是簡單的課程。第二騰訊現在發展很快，人員的增長每年是30%-40%，這些出現了很多新任的經理，很多經理是畢業了4、5年做了一線經理了，這些怎么培訓是很強的挑戰。我們09年推出了一個項目，就是提升輔導的能力，自上而下，通過培訓、訓練，還有他們外部交流所有的結合起來，就取得了一些很明顯的成績，這就是動態，根據不同的需要，去重新啟動起來。看看其他幾位有沒有補充?

　　戴倩：大家好我是代倩，我來自李寧公司，明天是我另外一個同事跟大家分享李寧的發展力實踐。結合這些問題我補充一些，學習發展這個職能是跟企業的戰略重點是密切結合的，當企業快速發展的時候，是需要大量的后備人才，把大量的人才融入進去。但是HR也面臨一個準備，或者對危機意識的思考，當企業發展速度沒有那么高的時候，由于外界環境，內部的壓力和問題，競爭的速度更激烈，發展速度降下來的時候，學習和發展也面臨轉型，我覺得我們在97、98年也面臨著一個增長力下降的情況，一個企業不可能一直的增長，也不太可能。HR要做什么?我們也在逐漸的調整，當管理人員對于戰略方面的轉型不是一下子就清晰了。我們我這個過程里面有一個轉型，你要把轉型的方向，盡可能的清晰化，而且盡量一層一層的讓我們中層、高層的人員一致化，你那時候要轉移到跟企業的戰略方向要匹配，你大量的時間花在溝通，花在溝通一致性，你叫它企業文化也好，你要跟這個密切的結合這里面員工的情緒跟以前也不一樣了，從原來的驕傲感變得有些懷疑，不太自信，HR在這個過程里面要把員工的士氣和能量管理好，這會兒你自己的能量特別重要，你是不是一個正面的磁場，你怎么面對這些挫折挑戰，非議的聲音?你如果是正面的磁場，你會影響很多人，你要把這個能量管理好，讓員工面對這些情況。我覺得HR在里面要想這些項目，基于訓練，基于回到我們的本質是什么，我們怎么面對現在的挑戰，在戰略的情況下，要想好怎么做，要把這些事情管理清楚，那時候很重要。當然了，我們還是有一些基本框架的，我們內部叫做TOP訓練營，你在這種訓練營里面你除了講管理、領導力的技能之外，你要加一個環節，就是能量充值，要讓最核心的人有信心，當他們回到這個當中，就會帶動很多人，有能量，有思維的時候，就會找到很多方法。學習和發展這件事，包括HR這件事是特別有意義的，當企業高速發展的時候，你有使命，當企業轉型時候，你還是有使命，當企業度過這個難關的時候，你會覺得HR真的是讓人很開心的事情。

　　提問：各位老師好，我想問兩個問題可以嗎?很短很短，問題很短，因為正好是企業面臨的一個重要的選擇，就是剛才馬老師提出來的，我想聽四位老師的見解，什么樣的企業做企業大學，包括企業到什么規模了，性質，包括發展階段，以及對企業家的性格有沒有影響?希望老師用數據描述一下。第二個就是企業大學在國內外一些大企業的展遇到過哪些變革?就是發展形式，以及目前的狀況。我不知道是否描述清楚了。

　　王威：我覺得這兩個問題都很大，沒有一個簡短的，或者說是一個正確的答案。我簡單的分享一下我的看法，和一些了解到的內容，這些年我見到國內的企業大學的發展是很熱門的話題，但是在國外并不是熱門的話題。國外的時候我們看哪個企業做得好，其實企業大學的建設，在美國發展了十幾年的時間，因為他的體系都已經建設的比較好了，并沒有說叫企業大學，或者說我叫培訓中心。其實你的部門是不是能夠很好的推進一個企業的學習，建立一個學習的體系，這個是最重要的，是不是叫企業大學，并不是最核心的分水嶺。

　　回到你剛才的問題，什么樣的規模的企業應該有企業大學，任何一個企業都要有學習的功能，至于是不是叫企業大學，這個有很多的因素，也不是說你叫了企業大學就有了很大的高度，這是我的簡單的分享。

　　戴倩：我們這幾個公司的名稱還不太一樣，我們叫學習發展中心，現在還叫這個名字，中間也不斷的醞釀和探討過，我們要不要正式有個儀式建企業大學，我們也有討論過是外表更重要，還是實際的東西更重要，我們覺得還是做實最重要，叫什么不重要。我們也不斷的豐富和搭建這個體系，也不斷的完善這個內容，這個學習發展中心我們就一直延續了下來，所以我們現在還是叫學習發展中心，從2004年到現在七年了，也還沒有改，這是我們的實踐。

　　馬永武：對。其實我自己是負責企業大學工作的，戴總決定要不要建企業大學，其實我們中間也跟他們取過經。第一個問題什么時候建，其實名稱并不重要，還有就是建很大的硬件的東西，園區之類的，我們現在還沒有一個固定的地方，第一個就是軟件，內部講師這些很重要。什么時候要建，這個沒有數字上的量，就看你企業的定位，我自己覺得三個角色，第一個就是員工成長顧問。第二個角色就是業務發展伙伴，其實就是在業務發展過有一些轉型和戰略的時候怎么幫助他。我們騰訊原來對外開放的時候，員工要哪些能力，我們要不要給合作廠商提供一些方式，這是我們下一步要做的事情。第三個角色就是企業變革的推手，助推器一樣的，企業需要這樣的時候就可以建企業大學。

　　第二個就是企業大學碰到哪些困難，這個碰到困難我體會的最深了，我們騰訊要求很高，我們老板經常覺得我們這點做得不夠，那點做得不好。我自己體會最深的有兩點，一是關于學習內和外的平衡，初期的時候是學習外部的知識，買一些課程，其實跟內部的研討，內部的挖掘、分享等等這些做的就不夠。初期還有一種情況就是內部和內特分享，覺得外部的不可以用，我覺得做得最好的平衡就是內和外的平衡。第二件事情就是輕和重的平衡，所謂輕就是我們作為做培訓的人，總是覺得培訓很重要，但是培訓做的很復雜，時間很長，但是坦白講，放到陸總管理層面，他通常不會看你人均培訓小時多少，看課后反饋是多少，他們更多的是需要業務部門對他們的反饋，這些不要做得太重了，這也是我自己在摸索的。

　　陸敏：其實我非常同意幾位嘉賓的觀點，是不是叫企業大學，或者學院都不重要，因為每個企業的狀況不一樣，大小不一樣。其實我們建平安大學，當時我去勘察了地，建了一個很大很大的平安大學，有200多畝地，在深圳關外，空余地很多，有高爾夫球場，可以容納1000人住宿，如果有人愿意去，我可以給你們拉個線，他們經營很好的。但是平安是全國性的公司，足夠大了，才能夠支撐，如果是個小型的公司，可能不夠支撐。最重要的要回到經營性的人才發展來講，你能部分幫助你的公司建一個學習型的組織，從我的理解來講，你要有一個學習的文化，就是從每個員工不斷的學習，不斷的提高，不斷學習新的東西，自發的建設這里這種氛圍。

　　第二就是作為企業來說，能不能做好這個培訓的流程，企業的CEO希望這個培訓是有效果的，如果是沒有效果的，就只是浪費資源，如果只是做做秀，就沒有必要，怎么樣有效果，這個流程就非常重要。因為培訓還涉及到一個組織的能力和個性化的需求，我們做HR的能不能把需求發掘出來，如果能夠把需求發掘出來，培訓有針對性了，后面培訓的效果能不能最大，我們講HR人力資源管理，這個有一條很重要就是把直線經理人當做HR來培訓。這個前提下，你培訓完了，他們直線經理能不能參與，比如說我的手下到騰訊去培訓，這個人需要這個培訓，培訓出來以后，我覺得這個人有沒有進步，這是我最關注的，有沒有進步就是兩方面，從HR的角度，就是逼著我追蹤這個人，第二個從直線領導的角度，我也希望來關注它，如果雙管齊下關注某一個人，經過學習以后，他的進步是最有效果的。如果僅僅上了一門課，回到崗位不用，那是沒有用的。這跟整個經營文化和發展要求是不相匹配的是浪費時間，只有匹配起來直線經理不斷的追蹤他是最有效果的，要有一個追蹤的機制，而且這個追蹤的機制要在一個平臺上，讓你的老板和CEO都知道，哪個直線經理關注下面的培訓，誰重視，然后培訓完了是有實效的，這個是從HR的角度來說，從前面的設計到后面的追蹤才能發揮組織培訓的最大化。回過頭來說就是建不建不重要，關鍵是要建立組織和個人學習的推動。