曹淵勇用做好“兩種人”來描述自己理想的工作和生活狀態。第一種人是做一名有影響力的職業經理人；第二種人是做一名有責任心的人。在吉百利無錫工廠裁員時，他用果敢和勇敢表明了他就是一個有責任心的人。 　　在吉百利遇到“暴力不合作” 　　2005年6月，曹淵勇從吉百利（中國）北京總部，坐飛機飛到美麗的江南小鎮無錫。六月的江南，幽雅的烏蓬。如此美妙的情景，在吉百利CHO曹淵勇眼里卻如此沉重。為使中國區供應鏈能力發揮到最大化，公司決定將無錫工廠的生產轉移到廣州工廠進行，不得不解散無錫工廠的員工。 　　一切似乎都在預料之中，當曹淵勇向面前100多名員工宣布這個消息后，一場驚心動魄的搏弈驟然升溫——他被員工迅速“圍攻”，其中有人挾持了曹淵勇欲與之一起跳樓同歸于盡…… 　　一個鐘頭過去了，夾持曹淵勇的員工情緒仍然很激動，他死死地抱著曹淵勇的脖子，慢慢移到樓層的窗戶旁——這個場面使在場的所有人都嚇呆了，但曹淵勇仍然保持著自己貫有的鎮定。他一邊試圖與挾持自己的員工聊天，以緩解他的情緒，一邊在腦子里迅速搜索預案，尋找解決問題的突破口。曹淵勇說：“我是你們惟一能‘逮’到的領導，你們對我發泄，我能理解，但如果這樣能解決問題，能為你帶來工作和收入，我愿意和你一起跳下去。”聽了曹淵勇的話，挾持曹淵勇的員工終于“松懈”下來，事情就此得到緩解。但接下來，曹淵勇以及同行的幾個同事仍被“軟禁”在工廠兩天之久。此事平息后，曹淵勇的同事開玩笑說：“你所做的事情已經超出你的‘職位說明書’范圍了。” 　　“當時，從總裁、亞太區總裁，到全球CHO都來電問候，以示關心。 如果我當初想撤離， 他們一定會同意。但在那個關鍵時刻，我發自內心體會到吉百利‘3A文化’中的第一條‘Accoutable’（責任心）?！辈軠Y勇在“Accoutable”這個單詞上加重了語氣。 第一份工作曾被老板“黑” 　　曹淵勇不喝可樂，不喝酒，獨愛綠茶。在他的出現的任何地方，上好的綠茶都在杯子里打著美麗的旋兒。早在1991年，綠茶的淳樸與卓越，就已經開始塑造和點染25歲的他。那一年，大學畢業的曹淵勇得到了他平生的第一份工作，在上海一家外資酒店做銷售。 　　曹淵勇每天都要去外資企業聚集的寫字樓，挨家挨戶去推銷產品。幸運女神很垂青這個淳樸而有毅力的小伙子，僅兩天時間，他就超額完成全月的銷售指標?！拔抑皇菍嵤虑笫堑叵蛩麄兘榻B酒店，沒有任何銷售技巧可言?！?他晃動一下手中綠茶，恍惚穿越了十幾年前的光陰。 　　出于工作需要，曹淵勇總會和旅行社等部門打交道，面對銷售領域的“游戲規則”，他的“綠茶”風格有些格格不入。工作任務超額完成了，老板欣喜之余又給他定下新指標。但在一次次出色完成工作后，他的薪酬沒有絲毫變化。勞動付出與回報的不成正比，讓這位血氣方剛的小伙子產生了放棄念頭?！斑@不是好的績效管理?！?話一出口，如今已是人力資源專家的曹淵勇臉上露出職業化的神情。也正是這個原因，促成他義無返顧地投身人力資源領域?！叭魏我粋€企業，沒有科學合理的績效統籌和分配，都是很危險的?！?他說。 　　在郎訊遭遇“非暴力不合作” 　　“如果做銷售我能得80分，那做人事我可以做到95分?！?曹淵勇表現出他一貫的自信。 　　1992年曹淵勇如愿以嘗地進入了一家外資企業，并很快成為培訓主管。1994年，著名跨國公司AT/T（后一分為三，其中之一為朗訊）的大門向曹淵勇敞開，到任即為朗訊上海人力資源經理的曹淵勇，在這個優秀平臺上，勇敢地實踐著他先前關于HR夢想的諸多想象，展開了他在朗訊長達八年的HR夢想新樂章。 　　朗訊早在“西屋電子”時期，就與人力資源有不解之緣。著名的霍桑實驗和“評價中心”，這一切在人力資源管理方面的嘗試，都為朗訊日后人力資源管理開花結果孕育了肥沃土壤。在這片有著優良HR管理經驗的土地上，曹淵勇貪婪吮吸前輩留下的寶貴經驗，并不斷迎接挑戰。1996年，土生土長在上海的曹淵勇被調往北京，負責人力資源績效培訓和員工關系工作模塊。三年后，他又開始轉做薪酬工作。通過工作輪調，他幾乎接觸到了HR所有的工作范疇，這使他能夠學到朗訊HR的精髓成為了可能。 　　曹淵勇稱，朗訊前任總裁葉祖禹先生對人才的尊重和普通員工的親和，讓自己永生難忘。“在公司健身俱樂部以及餐廳，我們總會看見葉祖禹先生和員工在一起的談笑風生的場面?！?他說：“如果說‘經理’是通過職位的威懾力把工作做好，那么‘領導’就是通過發揮其個人魅力讓事情朝好的方向發展，并最終完成。在朗訊有很多像葉祖禹先生一樣，將‘經理’和‘領導’兩種風尚完美結合的高層。” 　　與此同時，曹淵勇也從這些讓人肅然起敬的高層那里，領悟到了作為一個職業經理人所必備的素質。 　　在公司一次較大規模的裁員中，曹淵勇充當了“劊子手”角色控制全局。其中，令他記憶猶新的是，在裁員工作進行到尾聲時，一個老同志因為不能接受失去工作的事實，在公司一直呆到午夜不肯離去。面對這位員工的“非暴力不合作”，他坐在了老同志身邊，為老同志倒上茶，與對方嘮起家常。最后，對方終于在曹淵勇“別有用心”的勸導下，離開了公司。曹淵勇雖最終完成了任務，他也陷入深深的思索：當個人道德觀念與職業道德觀念發生沖突時，作為職業經理人應該何去何從？“我會盡我所能，從道義上幫助員工，但同時我必須站在企業的角度考慮問題，這是職業經理人的職責?！?在曹淵勇語氣中流露出的職業經理人特有的堅定之外，還有一絲不易覺察的無奈。 　此后，朗訊經歷了更為困難的階段。2000—2002年，當時人力資源工作的重點就是遵從公司整體結構重組的大方向，而進行“重組”。曹淵勇在得到可貴的重組經驗同時，發現他當初那些關于人力資源工作的其他設想根本無法施展，這時他想到了離開。 　　“在朗訊，我不僅有幸被送去讀EMBA，我還在這里讀完了我的人力資源專業‘本科’和‘研究生’的全部課程。” 在他調侃的語氣里，流露出對朗訊的感激和留戀之情。 　　三次“壓力面試”進入吉百利 　　牛奶和咖啡經過美妙碰撞會產生一種叫做“拿鐵”的神奇咖啡。當曹淵勇遇到吉百利，也結晶出了一種奇妙的東西，它就叫“甜蜜”。就像吉百利怡口蓮“選擇快樂，選擇吉百利”的廣告語一樣，2002年，面對獵頭頻繁的電話和眾多總裁的盛邀，曹淵勇最后選擇了吉百利。 　　吉百利進行的三次“壓力面試”，曹淵勇仍記憶猶新。第一次給他面試的是吉百利亞太區人力資源總監，第二次的面試官是大中華區總經理?！巴ㄟ^和他們交流，我發現他們很懂人事，這讓我興奮?！钡o曹淵勇留下深刻印象的還是第三次面試，即由他將來的下屬擔任主考官?！斑@種由員工自己挑老板的面試做法很新鮮，這個團隊在那時就給我留下了非常好的印象?！? 　　從業已擁有不凡業績的一流企業朗訊，到現在中國市場仍處于大發展階段的吉百利，曹淵勇對自己的選擇自有他的理解。用他的話說，吉百利是一個非?！胺€健”的公司，雖然它進入中國僅十年多時間，但其平穩和諧的企業特質在業界有口皆碑?！捌髽I的成功是受無數個個體影響的，在這里我可以清晰地看到我的貢獻，我更有信心看到吉百利由第二位變成第一位?！? 　　此外，吉百利對人力資源工作的重視也令曹淵勇欽佩至極。很久以前，吉百利的創始人吉百利兄弟就是解決勞資關系和雇員福利的積極倡導者，他們率先實行一周五天工作制和帶薪休假，鼓勵年輕的雇員上夜校，并為工人們提供了包括運動、醫療、保健、教育等在內的福利支持。在新任大中華區總裁蒞臨時，作為大中華區CHO的曹淵勇全程陪同，向總裁介紹大中華區的機構設置和人員建設情況。老板由CHO引領，而不是CFO，這讓曹淵勇倍感自豪。 　　十三年“煲”一鍋湯 　　又一個春節迫近，曹淵勇精心“煲”的這鍋人力資源“湯”味道如何？曹淵勇顯得有點興奮。 　　就像1824年約翰。吉百利第一個在伯明翰使用玻璃貨窗，吸引了市民視線的睿智與果斷一樣，曹淵勇在吉百利人力資源工作中，引入了他多年潛心研究的成果——績效考核體系。 　　在績效考核標準中，吉百利把員工分成“四種表現”：即低于期望、有價值、優秀和杰出。在2004年的四種“表現”中，曹淵勇界定了“低于期望”占員工總數比例為5%，“優秀”和“杰出”分別占20%和0.2%的考核結果分布比例?！拔覄偟饺渭倮臅r候，這里只有一個員工是‘低于期望’的，這個考核結果沒有完全符合企業的實際情況?！?他說。 　　曹淵勇認為，績效考核只是績效管理中的一個環節，完整的績效管理是一個系統的循環流程，包括年初目標設定、績效輔導、績效考核和績效激勵四個方面。按照時間段來分，年初每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的反饋與輔導，考察目標完成的情況和存在的問題；年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。“績效管理對人的評價比較客觀和準確，我并不同意有些企業一定要做得特別嚴格，但分布一定要合理。” 曹淵勇說。按照吉百利優秀員工占員工總數（1000人）20%比重計算，如果今年優秀員工的流失率超過了7%，即優秀員工流失超過了14個，那人力資源部就算沒完成任務?！暗侥壳盀橹?，我們的優秀員工只走了5個，看來我可以超額完成任務了。” 曹淵勇欣慰地說。 　　轉眼間，曹淵勇來吉百利已4年多。與東方廣場的喧囂與浮躁相比，他更喜歡這里的平和與嫻靜。午飯后，能與同事在公司后面的綠地聊天散步，是他常向寫字樓里的朋友津津樂道的事，就像他同樣喜歡辦公室前綠地上的兩棵雪松。 　　從朗訊高科技的 “冰冷”味，到吉百利巧克力的“甜蜜味”，曹淵勇憑著他獨特的韌性與膽識，在實踐HR道路上且歌且行?！拔耶敵醯倪x擇是對的?！辈軠Y勇望著辦公室窗外的雪松，露出甜蜜的表情。