六月底從沈陽回來，有機會與胡總（胡紅衛董事長）進行了一次短暫的交流，談話中胡總講述了BPR及流程優化的幾個應該關注的要點，本文就胡總的談話要點進行整理，并加入我本人對流程優化的一些理解和淺見，供各位同事分享。 胡總指出，流程優化及流程再造應該關注以下幾個要點： 1、以顧客為中心： 流程的輸出結果最終是為了滿足顧客的需求，而在企業的現實狀況中，由于部門及分工的復雜性，人們往往只會顧及完成自己職責范圍內的工作，而忘記了所有流程的最終導向。 2、關注職責和權限的下放： 流程優化要求管理重心下移，即職責和權限要下放，真正讓最明白的人最有權。流程優化的結果可能會使一些主管覺得"失去了權力"，這是因為以往很多需要他們發號施令才能得以推動的環節，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行，很多需要他們審批才得以通行的事情現在不需要了，使他們失去了權力感。實際上，這正是流程效率提高的表現。當然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔組織及流程建設和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。 3、從對人負責到對事負責： 流程優化不僅要求主管的工作重心發生轉移，也要求員工的思想從傳統的對上司負責，只要完成上司交待的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責，滿足客戶需求的觀念上來。當然從對人負責到對事負責的觀念轉變，需要流程導向的考核和報酬機制的牽引才能實現。 4、關注靈活與規范的平衡： 首先，流程應有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。其次，應使流程具有一定的"彈性"，而不死板。因為在流程運行中，如果教條地按照統一規范的流程來走，很難適應各種各樣情況的變化，這就需要流程具有一定的靈活性，而靈活性的依據是公司的核心價值觀和以客戶為中心、以市場為導向的原則。 5、關注信息的集成與共享： 信息溝通不足、信息孤島和信息不對稱是流程運行效率低下的重要原因，隨著信息技術的發展，建立集成與共享的信息系統，實現流程的信息化在流程優化中扮演著越來越重要的角色。 6、明確流程的責任人： 在很多企業，我們看到的普遍現象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據流程運作的要求，不僅要明確流程的責任人，而且應打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權力。 作為補充，下面是我對流程的一些粗淺理解，請各位批評指正： 1、流程的定義 ISO9000標準提出了八項管理原則，其中之一是"過程方法"，并在標準中指出："為使組織有效運作，必須識別和管理眾多相互關聯的活動。通過使用資源和管理，將輸入轉化為輸出的活動可視為過程。通常，一個過程的輸出直接形成下一個過程的輸入。" 我認為，上文中的"過程"，與我們所說的"流程"是同一個概念，其英語原文都是PROCESS。所以，流程的定義就是：通過使用資源和管理，將輸入轉化為輸出的活動。根據這一定義，流程可以用如下圖形表示： 根據流程的定義，我們在分析流程并對流程進行優化的時候，要關注流程的五個要素：輸入、輸出、活動、資源與管理。 2、流程優化要為企業引入新思路和新方法 盡管對于流程有上述的精確定義，但我覺得，說白了流程就是"做事的方法"。流程優化就是優化人們做事的方法。 由于人們在客觀上存在個體差異（知識、技能、體質、心理與行為特點各不相同），在把"輸入"轉化為"輸出"的過程中，人們各有各的"活動"方法，在缺乏管理控制，資源得不到穩定有效保障的情況下，流程更會顯得雜亂無章。因此，流程的有效性受制于"人"的因素，優化流程既要關注于對"活動"本身的優化，也要關注于對"人"的優化，即：優化"人"的素質，改變其思考和行為方式，從而優化其"活動"，使得流程的效率和效果得到改善。 這對我們從事企業管理咨詢的管理顧問提出了一個較高的要求，即在流程優化的過程中，管理顧問必須要有能力為企業引入新思路和新方法。