多中國民營企業業務發展迅速，公司規模擴張很快，但是業務管理和研發管理人員極度缺乏。業務人員和研發人員的業務能力都不錯，但是管理能力明顯缺乏，每年的干部提拔沒有標準，公司領導層對很多擬提拔的干部根本就沒有聽說過，很難以自己的感覺和經驗來做任命決策。所以，公司迫切需要建立任職資格體系，來解決人才需求問題。但是怎么做，做的標準和過程是怎么樣？不是很清楚。 公司到了一定的規模，必須要建立人才培養機制來解決組織發展中人才瓶頸。華為公司在上世紀90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。1997年開始籌建任職資格管理部，建立整個公司人才的標準和任用資格，負責培養研發和業務骨干。對干部的管理，主要是解決“資源池”的系統。主要特點是： 1、 事前的管理。 很多企業對人才沒有規劃，對人才只是事后管理，在需要人才時，才想到對人才的培養，這時候往往已經來不及了。華為的做法是在事前就對人才管理進行規劃，在公司的年度經營目標下達以后，就要分析、確定各類人才的需求，然后把重要的人才放進資源池，進行系統的培訓，當需要時，把人才從資源池里調出來。 2、 培養工作精細化。 很多企業在人才管理上工作往往做得太粗，沒有做到細致處，操作指導性不強。華為在推行IPD時，能得到成功，很大的功勞在于資源池的建立。技術優秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部門的經理太缺乏，合格的項目經理人員很少。華為的任職資格主要從項目經理入手，通過對有經驗的高層的訪談，借鑒國外的任職資格標準，比如：NVQ、波音公司技術協會、日本IBM等。制定了項目經理的素質模型，然后進行評估，發現素質缺失，進行有針對性的培訓，在實踐中進行行為評估，根據需求開發課程培訓。 3、 培養工作系統化。 很多企業對人才的培養沒有系統化。華為有幾種培養人才的做法：（1）通過專人輔導，解決課程學習不到的知識。比如總裁秘書，有些高級人才就采取任命為總裁秘書的辦法，加速成長。（2）到關鍵崗位上鍛煉。比如，華為設計了很多副職，根據德魯克的觀點，設計副職是不科學的，會造成職責混亂，但是華為設立的副職，對培養人才起了很大的作用。任老板的觀點是：流失任何一個人，都不會影響公司的績效，這就需要建立資源池，走了任何一個人，都能有人馬上頂上去。（3）崗位輪換。研發管理人員采取到市場一線鍛煉的辦法，提高對市場的認識。 4、 分層管理。 華為把管理人員分為三個層次。5級是副總裁級，主要工作是制定方針、政策；4級是總監級，主要工作是目標管理；3級是經理級，主要是完成任務。對管理人員的任職資格采取分級管理的方式。 人力資源部主要起到方向、方針、專業的指導，監督執行。公司級高級人員的任職資格管理由任職資格管理部負責執行，公司設立任職資格管理委員會評定中高層干部。基層管理人員和專業人員的資格由各部門自己管理。 世捷在您身邊 對我們的方案感興趣？歡迎您聯系我們。 在線電話溝通 在線提交需求 E-mail給我們 電子期刊 世捷咨詢商業價值研究院出品 →了解更多 研究報告/出版物 世捷咨詢商業價值研究院出品 →了解更多