績效管理是一套公司基礎的管理平臺，在這個平臺上，可以使文化轉化為員工的行為。是一套真正實現文化生根的管理技術。 　　首先績效管理本身代表著一種文化。 一、結果導向 　　整個績效管理是從KPI目標的設定開始的，而KPI是嚴格要求量化的，并且要求從工作成果的質量、數量、效率等維度去衡量。而這從機理設計上生成一種結果導向的文化。 二、關注過程 　　績效管理的指標一方面來自戰略分解，另一方面來自流程中的指標，而這些指標的導向是要把每一個過程都做好。而這正好與關注細節，關注過程的文化相適應。 三、強調溝通 　　在績效計劃階級，主管與員工進行充分溝通，員工需認可績效計劃，使績效計劃由從書面約束變為主管與員工的心理契約。在績效實施的過程，主管要經常與員工溝通，了解計劃執行過程遇到的問題，雙方共同解決。在績效考核階段，主管與員工就KPI的完成情況進行回顧，并雙方達成一致。在績效反饋階段，主管要與員工溝通績效結果的運用，提出今后努力的方向。整個績效管理的過程實質上是一個溝通的過程。 四、落實“責任”文化 　　績效管理倡導的是“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”并且在指標的設定上是至上而下，層層分解。從市場中制訂出公司的戰略指標，然后把戰略性指標分解到部門，再由部門分解到職位。這樣，在公司戰略推進的過程中，牽引每個人都扮演好自己的角色，每個人把自已的職責都擔負起來，真正形成“負責任”的文化。 五、創導團隊合作 　　在績效管理的部門指標庫中，有一個指標是各部門都具有的――周邊部門的滿意度。這一指標是為了牽引員工進行部門間的合作，形成相互幫助，相互學習的工作氛圍。在部門合作不太愉快時，加大部門滿意度的考核權重，實現部門順利合作。 　　其次，公司的文化通過行為的考核進行落地。 　　公司文化是公司員工認同的共同行為準則，他來源于公司的管理實踐，又高于實踐，是對實踐經驗概括的提煉。因此，公司的文化需要員工的行為去體現。反過來，員工的行為表達了公司的文化。如何使公司的文化生根呢？從文化中提煉相應的考核指標，用指標牽引員工的行為，用行為去固化公司的文化。 　　例如：萬科的客戶服務工作以前沒有放到戰略的地位上考慮，服務質量跟不上業務的發展，經公司戰略討后，決定：經過三到五年的努力，讓業主意識到萬科的客戶服務也是萬科房地產極具吸引力的一個亮點。具體怎么做？那就是讓客戶導向意識在績效考核中充分體現。績效考核中除了當年度的財務指標和經營指標，十分注重客戶滿意度指標，這項指標基本上占到 35 ％的比重，與一線員工的獎金息息相關。 這樣，客戶導向的文化就深深地扎根在員工的行為中。　　總之，從哲學的角度看，文化屬于意識范疇，管理實踐是物質范疇。物質決定意識，就是企業文化起源于企業的特有商業模式的實踐。而意識反過來影響物質，這種影響的一種方式就是通過績效管理來落地。隨著市場競爭的不斷加劇，績效管理在企業文化的落地扮演的角色越來越重要，并且已形成了一種長效機制。