集團總部到底如何定位？這個問題困惑了不少國內集團企業，要么總部“想管卻又沒有能力管”，總部成了擺設；要么“大統一”，所有的財權和人事權都收到總部，下屬子公司事事都得向總部“請示、匯報”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司發展歷史不長，集團總部的功能定位更是一個新問題。　　集團總部應該如何定位？集團總部的基本職能是什么？這是集團實現有效管控的一個關鍵問題?？偛慷ㄎ徊磺宄?，集團管控模式也難以做出恰當的選擇。只有總部定位這個問題搞清楚了，集團管控模式才好做出選擇。在一定程度上說，集團管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。那么總部定位到底需要考慮哪些因素呢？總部基本功能定位分析可以從以下四個方面考慮： 集團公司所擁有子公司的股份產權關系既是界定集團與子公司關系邊界的基礎，又對管控模式選擇產生制約，它是總部基本功能定位分析一個重要考慮因素。一個全資的子公司和一個相對控股的子公司，集團公司在管控權限上的可選擇空間是不同的：集團公司擁有子公司的股權越多，總部功能定位可選擇的權限空間就越大；而集團公司擁有子公司的股權越少，總部功能定位可選擇的權限空間就越少。由此可見，集團公司擁有子公司的股權與總部可選擇的權限空間是呈正比關系的。 戰略定位戰略定位也會對集團管控產生影響，作為戰略重點的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權限；而有些非戰略重點的子公司，集團公司可能會采取“放水養魚”的方式，總部實行分權，在有限的資源配置前提下讓市場逐步淘汰這些子公司的業務；戰略定位的影響還會體現在戰略性資源的經營上，總部可以在戰略性資源的經營上考慮自己的功能定位，例如戰略性業務的孵化、品牌資源的經營控制、技術資源與資質的控制等等。 業務相關性業務相關性是影響總部功能定位的一個重要影響因素，業務相關性的強弱與總部集權與分權的關系是成正比的：子公司之間業務相關性越強，子公司之間戰略協同性的要求就會越高，總部發揮協調與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之間業務相關性越弱，子公司之間戰略協同性的要求就越低，資源共享的可能性也就越低，總部發揮協調與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對越少。 集團組建背景與發展階段不同組建的背景與發展階段的集團，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業文化都會直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國一些國有企業的在產權改革中，存在“拉郎配”的現象，集團組建的本身不是按照市場規律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導致了部分企業的總部在子公司運營控制能力及資源支持上暫時都不具備有利條件，出現“想管卻又沒有能力管”的現象，這時候總部功能定位上的暫時分權也是“無奈之舉”；屬于這種組建背景的企業，在初期的還存在集團文化融合的問題，由于總部功能的定位也是一個集團管理權限的再分配，而在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態確實是行不通的?！　?　　在考慮集團總部定位的同時，集團管控采取什么模式合適，也會逐漸清晰。有時也將總部定位和管控模式同時考慮。如圖1：圖1　　從圖1可以看出不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用經營管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。常見的總部定位有以下幾種（供參考），如圖2：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖2　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬子公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作——崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的業務和管理流程的設計和優化有了科學的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。 總部定位不合理或不清晰帶來的害處： 　　如果總部定位不合理或不清晰，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。總部定位的本質： 　　集團管理的目標應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，從某種意義上說，集團總部定位的本質是應為集團整體提供附加價值。集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現： 領導——包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。 績效獲取——包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。 資源調配與整合——包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。 關鍵的公司活動——包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。 為集團公司運營提供服務和專家支持——包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。 　　總部定位的發展趨勢 　　集團總部功能定位并非是一成不變的。根據Conference Board公司的調查，公司總部的功能未來將有以下的變化：總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率； 部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃； 總部弱化在研發、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場和客戶需求； 通過整合內、外部資源，為下屬企業提供更多的服務； 強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。 　　總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。 　　另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產品成熟期的公司，其領導職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現有市場地位的穩定并謹慎地尋找新的發展方向。對于快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領導、資源調配和內部服務等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。