在很多企業中，常見的人力資源規劃的方法是采用自下而上的方式，即由各個部門在年初報本部門的年度人員需求計劃，由人力資源部門和高層領導審批，最后匯總成為公司整體的人力資源規劃方案的方法。這種方法在應用過程中存在著一些弊端，讓HR管理者感覺到很尷尬，不僅用人部門不滿意，高層領導也不滿意，可以說HR規劃對人力資源管理者來說每年都是一個頭疼的事情。尤其是那些規模比較大、增長比較迅速的企業在這一點尤其突出。這些弊端突出表現在以下兩個方面： 　　一方面，由于HR管理者對企業業務的不熟悉，存在某種程度的信息不對稱，HR管理者只能同意各個部門的人員需求計劃，而各個部門由于從自身利益考慮，往往會夸大人員需求，所謂“人多好辦事”。這樣就會導致人力成本預算年年超標，企業冗員增加。 　　另一方面，HR管理者迫于最高領導層對人員數量指標的控制，可能存在“會哭的孩子有奶喝，該喝奶的孩子卻沒有得到奶喝”的現象。即HR管理者根據各個部門經理的影響力來決定是否批準用人計劃。部分強勢經理能夠得到用人需求的滿足，而一些關鍵的人員需求卻由于人力資源部門不了解業務部門的實際情況和部門經理的相對弱勢而沒有批準通過。 　　因此這樣做出的人力資源規劃基本上沒有什么指導意義，很多人力指標形同虛設，嚴重的還要影響企業業務的增長。人力資源管理者由于找不到更好的方法，這樣的做法成為一種無奈的選擇，因為，企業如果不做這樣的人力資源規劃則更讓企業感到用人和招聘混亂，人員招聘計劃成為救火行動，這種倉促的招聘行為不僅導致引進人才質量不可避免的降低，而且不應該發生的招聘等人力成本也會急劇增加。 　　為了解決企業的這些困惑，筆者做了一些研究和探索，并在所服務的企業取得了不錯的效果，希望能通過本文拋磚引玉，引起廣大同仁的一些思考和啟示。筆者認為，首先應該明確人力資源規劃的是一個自上而下的過程，而不是相反。這一點就是很多企業人力資源規劃效果不佳的重要原因之一。所謂自上而下，就是企業首先應該明確企業未來發展的戰略目標和戰略規劃，如果企業這塊都沒有做好，那么人力資源規劃將成為無源之水、無本之木。人力資源最重要的功能就是為戰略服務，所以做好人力資源規劃的前提是要有戰略規劃。 　　其次，有了詳細的戰略規劃和目標以后，再根據企業的戰略規劃來制定企業未來的人員總量計劃，而不是通過收集各個部門的需求計劃來定出未來企業的人員總量。戰略規劃中不僅要明確公司級的一些總量指標，比如n年后的：總產值、利潤和總產量等指標，更重要的是也要明確相對應的人均指標，比如：人均產值、人均利潤和人均產量等指標。這樣才能不斷提升企業的效率，真正實現企業做強而不是僅僅做大。有了這些指標就可以得出n年后的人員總量。比如：某企業未來三年要達到年產值2.8個億，人均產值80萬。用2.8億除以80萬就可以算出該企業在三年后人員總量將控制在350人左右。企業可以根據收集行業標桿數據和確定人均產值增長率等方法來制定人均產值數據。制定了人員未來總量數據后，再收集企業中各類人員（管理、技術、市場、工人等類別）占全體員工比例和員工流失率等歷史數據，同時結合行業內標桿的數據來預測各類人員的數量總量。比如：制造性企業的生產部門可以根據企業的IE人員評估工作效率和時間來確定人員數量。其他輔助性和支持性的部門可以根據本行業的經驗比例來確定。如：人力資源管理類人員與業務人員之間的比例在制造業一般為1.5：100。而管理人員數量配置要根據企業的組織結構、人員的能力情況和信息技術的使用、地理位置等原因綜合考慮分析，比如結構層次小的公司，管理人員的管理幅度大，這樣管理人員和普通員工的比例就會小。這樣就會做出各個部門的人員總量控制目標和人員配置依據。用人部門為了自己部門的利益而隨意增加人員的現象就會得到有效控制。所以這是一個自上而下的分解過程，而不是自下而上的匯總過程。 　　還要補充說明的是，人力資源規劃是一個系統的工作，也不僅僅是人力資源部門的事情，高層領導也要充分參與。就其內容而言不僅僅局限在數量規劃這塊工作，還有很多工作，比如：企業關鍵人才隊伍的識別和建設，如何制定更有效的人力資源政策來提升人力資源管理水平等內容。這些工作都需要人力資源管理者根據企業的實際情況，不斷學習業界的先進做法，總結本企業的特點，并提高對企業業務的深入了解。人力資源部門要向成為業務部門的伙伴和咨詢顧問轉變，幫助各個部門把注意力轉移到提高工作效率而不是出現問題就提出增加人員上來。讓各級管理者充分意識到只有通過優化企業業務流程、提高IT的應用水平、提高人員技能等方法來不斷提高工作效率才是企業不斷提高競爭力的源頭。