客戶：武漢大學EDP總裁班 地點：湖北省 - 武漢 時間：2014/6/25 0:00:00 戰 略 管 理 與 集 團 管 控 主講：周凌峰 為什么企業需要戰略？ 制定企業戰略有哪些實用、實效的方法和步驟？ 戰略創新有哪些方法可供借鑒？ 如何檢驗企業戰略的“質量”？ 為什么有的集團企業——“集而不團”？ 為什么有的集團企業——“管而不控”？ 集團總部的價值到底在哪里？ 【前言】 ? 對于沒有戰略的企業來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。 ? 一個公司的戰略決定這個公司今后以什么樣的方式開展業務，它們確定在未來幾年中公司必須建立和保持的目標市場地位和競爭優勢。 ? 為什么好戰略一定得由企業自己“痛并快樂著”思考產生？如何借助外部的力量，結合自己的業務實踐，共同研討企業戰略？為什么只有共同研討或討論的戰略更加有效，而且便于在內部溝通和貫徹執行？如何借助戰略研討會形成企業決策層需要的企業戰略和業務戰略定位和策略？ ? 集團化是通往企業帝國路上的一個必經之途。企業集團化，就必須研究一個根本性的問題：集團化的價值是什么？如果終極答案是戰略協同的話，那么戰略協同在現實中為什么如此困難？ ? 面對多元化經營、跨區域發展、高速增長，中國集團型企業最大的危機是“管控”，老總如果學不會通過流程和制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。 ? 中國企業和世界級企業最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統完成的。 ? 中國企業家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業大多有很好的發動機，但卻沒有好剎車。 ? 這就是公司管控，一個長期被企業家忽視但卻事關生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業的衰亡，基本上不是業務層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導致企業失血太多而休克死亡!! 【培訓收益】 ? 梳理正確的戰略理念，洞悉戰略本質和把握戰略制定的關鍵點 ? 掌握戰略制定的實戰步驟、2種實用有效的方法和5個有效工具 ? 獲得戰略案例成功與失敗的教訓，從中得到啟示和借鑒 ? 領會和掌握集團管控的基本思想和設計思路 ? 掌握集團管控模式設計的3個步驟和5種方法 ? 從集團管控咨詢實際案例得到啟發和借鑒 【適用對象】 董事長、總經理、董事、監事、獨立董事、財務總監、董事會秘書以及董事長（總經理）助理、證券事務代表、董事會辦公室、總經辦、企劃部、企業管理部等部門負責人及相關人員 【培訓形式】 ? 采用案例分析、情景演練、與嘉賓對話、小組討論互動式教學 【課程提綱】 第一部分 戰略管理 ? 單元一、戰略的基本概念 1. 什么是戰略？戰略12345 2. 戰略是什么，不是什么？ 3. 企業為什么需要戰略？為“誰”制定戰略？為什么？ 4. 從戰略識別到戰略澄清，再到戰略規劃和管理 5. 戰略之“兩會”——戰略研討會和戰略質詢會 6. 戰略管理與經營管理的區別？ 7. 企業戰略與執行的關系是什么？ 8. 為什么企業戰略更需要創新？ ? 單元二、戰略創新的幾種方式 1. 戰略創新一：雜交創新 2. 案例——功夫熊貓、互聯網+KTV=9158 3. 戰略創新二：轉化創新 4. 案例——化敵為友、產品金融化 5. 戰略創新三：顛覆創新 6. 案例——功能顛覆（特斯拉）、區域顛覆、價格顛覆（中國移動VS微信） 7. 戰略創新四：不對稱創新 8. 案例——911事件、西南航空 ? 單元三、戰略“兩會”的方法和步驟 1. 為什么說戰略研討會是性價比最高的戰略制定方式？ 2. 為什么說戰略要親自“烹制”或“設計和雕琢”？ 3. 戰略研討會的有什么價值？戰略研討會有幾個步驟？ 4. 如何進行戰略分析——內外環境分析及案例 5. 如何召開企業戰略研討會？關鍵要點和注意事項有哪些？ 6. 戰略研討會后要做哪些工作？ 7. 為什么要對戰略進行“質檢”——戰略質詢會？ 8. 戰略質詢會的步驟及要點有哪些？ ? 單元四、戰略分析與制定方法、工具及案例 1. 企業的使命、愿景如何提煉？案例分享 2. 如何進行股東價值——價值投資組合分析？案例分享 3. 如何進行客戶價值——市場分析？案例分享 4. 如何進行價值鏈的解構與重組？ 5. 如何進行業務結構——產品組合管理分析？案例分享 6. 如何進行增長階梯及能力——三層業務面的構建、能力建設及未來3年目標？案例分享 7. 公司關鍵結果領域KRA及關鍵績效指標KPI如何提煉？案例分享 ? 單元五、有關戰略的幾個重要問題 1. 戰略核心——戰略如何創造價值？咨詢案例、西南航空 2. 戰略關鍵——如何進行取舍？蘋果公司案例、萬科 3. 戰略放大器——如何使戰略具有協調性？宜家 4. 戰略驅動者：戰略如何做到具有持續性？ 5. 戰略的本質到底是什么？ 第二部分 集團管控的解決之道 ? 單元六、集團管控模式的選擇及總部定位 1. 中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點 2. 集團戰略決定管控模式和核心功能 3. 集團管控模式選擇的主要因素 4. 三種基本的集團管控模式介紹 5. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？ 6. 集團總部與業務單元、子公司的權責關系如何界定？ 7. 集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？ 8. 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位 ? 單元七、集團治理結構設計及運作 1. 案例——某集團公司總部直接接管下屬子公司的采購權和銷售權引發的沖突 2. 母子公司的法人治理結構如何構建？ 3. 子公司的治理結構如何運作？ 4. 子公司如何處理好自身發展需求與母公司戰略要求？ 5. 如何圍繞集團戰略調整集團公司治理方式？ 6. 如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？如何發揮董事會的戰略質詢功能？ 7. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？ 8. 如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？ ? 單元八、集團組織結構及管控流程體系設計 1. 咨詢案例——某集團公司總部組織結構設計 2. 集團總部組織結構設計原則有哪些？ 3. 集團總部組織結構如何設計？ 4. 集團總部職能和權限界定 5. 咨詢案例——某集團職能及權限表 6. 集團關鍵/核心管控流程如何設計？ 7. 咨詢案例——關鍵管控流程體系 8. 某多元化集團管理體系經驗分享 ? 單元九、集團核心職能管控體系的構建 1. 集團總部價值與職能管控模型 2. 戰略管控 1) 戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用 2) 集團企業與單一型企業的戰略管理的異同 3) 集團戰略管控各角色定位與分工 4) 集團戰略規劃步驟及內容 5) 咨詢案例分析——戰略管理流程 6) 集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系 7) 集團戰略實施保障與支持體系如何構建？ 8) 集團企業如何開展戰略審計工作？ 3. 人力資源管控 1) 常見的幾種集團人力資源管控模式 2) 總部人力資源部門如何定位？ 3) 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？ 4) 集團人才梯隊建設與繼任計劃 5) 集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享） 6) 委派子公司人員甄選與管理 7) 華為、萬科等優秀企業如何培養優秀人才 4. 財務管控 1) 財務管控的原則及主要內容 2) 集團母子公司財務管理模型 3) 常見的主要財務管控模式優缺點分析 4) 如何對利潤進行管控？ 5) 如何進行資金和資產管理？ 6) 集團企業如何開展全面預算管理？ 5. 審計/稽核 1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？ 2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內容？ 3) 咨詢案例——審計流程 4) 業務審計、專項審計、經濟責任審計、流程稽核的要點 5) 如何實施和推進審計/稽核體系建設？ ? 單元十、集團業績管理體系與風險管理 1. 集團績效管理的目標與原則 2. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程 3. 如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法 4. 集團關鍵績效指標如何篩選、分解？集團關鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測 5. 如何設定和分解績效目標？ 6. 如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？ 7. 如何進行績效診斷與經營分析？ 8. 風險管理體系如何構建？ 9. 危機管理角色分工及危機管理流程（日常監控、事件預警、危機控制、事后處理等流程） ? 單元十一、如何有效推進企業的集團化管理變革 1. 不同發展階段（如快速擴張、穩定期等）企業集團化管理策略的異同 2. 集團化管理變革路路標規劃圖 3. 變革組織機構組建及人員調整 4. 學會預見集團化管理變革過程中的各種阻力 5. 推進集團化管理變革的成功要素和有效措施 6. 集團發展與管控方面的經驗分享 ? 單元十二、討論/互動及自檢式總結 1． 討論與互動：（視情況分組討論） 2． 自檢式總結