戰略與執行在公司治理中是如何運行的？

戰略與執行哪個更重要？哪個先，哪個后？

我們先對戰略和執行定義或概念有一個基本的了解。

這里先對戰略下一個定義：企業戰略就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而作出的事關全局的選擇和行動。企業戰略主要要解決企業的2個基本問題:一是，企業要做什么，做成什么樣子；二是，企業成功必備的內部條件、外部條件是什么，企業如何才能以最佳方式取得這些成功的條件，贏得競爭，實現企業的理想。可以看出，一個好的戰略其中包含執行成功的可能性更高。

戰略執行是把戰略轉化為結果的一系列行為或行動。戰略執行可以是戰略管理的一個重要的職能，而且戰略執行也是戰略管理的最后一項職能。戰略執行的內容為：

· 運用戰略地圖和平衡計分卡進行描述、衡量和溝通戰略； 

· 在業務和職能部門之間創建組織協同； 

· 實現從組織到個人層面縱向協同； 

· 打破組織壁壘或部門墻，加強實現宏遠目標的動力，模糊組織界限；

· 制定具體行動計劃或方案，并付諸實施；

· 有效分配資源，設置合理激勵機制；

· 合理分析，及時調整行為或行動。

    那么到底戰略重要還是執行重要？實際上，這個問題困惑不少企業家或職業經理人。

戰略與執行的關系有點像思想和行動的關系。思想和行動，哪個重要，哪個在先？是“以知促行”，還是“以行促知”呢？傳統上，人們總是嚴格區分戰略與戰術、知識與行動、制定與執行、思維與行動，但實際上這種做法具有一定的誤導性，甚至危險性。

一種普遍存在的觀點認為，任何一組事物都可以被分成兩個不同的活動。人們想當然地假定這一組事物中前面的那個詞語在邏輯上先行于第二個詞語。比如，在“戰略與戰術”這個詞組中，人們想當然地認為戰略是先于執行的；在“制定與執行”中，人們想當然地認為方案的制定先于執行；“在思維與行動”這個詞組中，人們想當然地認為思維是先于行動的。

    當這兩個活動被交給了兩個人去做，他們各司其職，互不促進。比如，人們總是希望戰略制定者具有一些不同于戰略執行者的品質。于是，這種人為的分離導致了角色的重疊。很多人誤以為，戰略家、規劃制定者和思想家一般比戰術家、規劃執行者和實踐家更重要，甚至更高明。 

以上傳統視角有助于解釋，為什么人們經常認為執行環節是困難的、容易引起爭議的以及容易出錯的（尤其是出現問題的時候）。于是，在中國將近十年來，關于執行的各種流派大行其道，但中國企業的執行力仍未見得提高有多快。

    如果管理者認為執行就是讓一撥人人執行另一撥人制定的規劃，那他就注定要失敗。同樣，如果認為戰略就是為了拓展員工能力而制定的一系列目標，也是注定要失敗的。我們在咨詢服務時，常常聽到有些企業家或者高管這么自信的說：“我們是制定戰略的，下面執行就行，不需要考慮那么多，也不是他們這個層面要考慮的，他們考慮也沒有用”。諸如此類的話，可能不止這些。

在執行一個戰略的時候，思維和行動是相互交織的。行動是為了檢驗、區分并理清我們的思路，思考是為了組織、協調和指導我們的行動。換句話說，意圖、理念和行動之間并非相互脫節，毫不相干。 

有幾家企業的戰略是當時一開始創業時就想好的嗎？或者，先做好3年或5年戰略規劃，就按照這個來執行，然后獲得成功的？

   有意思的是，戰略是逐漸浮現出來的，不是一蹴而就地制定出來的。就像霧中觀景，當霧氣未散盡之前，霧中景觀若隱若現，當你走近時，你會看得更清楚些，更加興奮或自信。當霧氣完全散盡時，你幾乎全部看清楚了。戰略從某種意義上是行動和靈感之源，同時也是自發的、臨時的行動導致的結果。我們把一個個點連起來，就看到了整個圖案。我們把這個圖案稱作戰略，而一個個點就是分散的行動。

    抽象地討論戰略與執行哪個重要是沒有意義的，不存在永遠重要和永遠不重要的因素，誰個重要是由環境決定的，在缺乏正確的戰略目標之時，戰略就是最重要的，而一旦擁有了明確戰略之后，執行就上升為第一重要的事情了。戰略與執行的重要性是不斷變化的。這就像人們走路，邁左腿還是邁右腿誰更重要呢？這要看哪條腿在前哪條腿在后，顯然邁后面的那條腿更重要。總之，辯證法認為沒有絕對的重要性，一切都要因環境而定。

治理層面上有分工，運行過程中知行合一

    通常一個公司的戰略由董事會拍板決定，即由董事會制定，而戰略執行由CEO為首的經營層負責，這是在公司治理層面上的大體分工。為什么是這樣的分工呢？

    董事會由股東會選舉董事組成，對股東會負責，在實現股東價值的同時，兼顧和平衡好利益相關者的關系和利益，所以公司的戰略的制定者最有代表是董事會，而不是單個的股東或股東群體，也不是經營層。經營層是由董事會選擇或選聘的，要對董事會負責，經營層負責日常的運營，即執行董事會的決議或按照董事會的決策進行經營。

舉個例子：公司和某個供應商簽訂戰略采購協議，是否簽訂協議以及和誰簽訂這個決策是由董事會來拍板，但日常經營，如每個月或不同月份具體采購多少原材料，董事會無需過問，由經營層負責就可以了。

再舉個例子：公司可能每年召開戰略研討會和計劃會議，并形成公司戰略和年度經營計劃，之后年度經營計劃分解到季度或月度，制定具體的行動計劃和方案由經營層來執行或操作。在以上的分工中，經營層在執行過程中，往往做出有利于自己的行為，往往不能直接體現股東的意志或意思，顯然甚至出現與股東的利益不一致的情況，因此經營層要受董事會的監督和指導。

我們可以從中看出，在公司治理層面上，公司的戰略決策者是董事會，執行者的角色是經營層。但是不是戰略和執行是絕對可以分開或割裂開來的呢？

    不是的！在戰略制定過程中，就是“設計”和“執行”的知行合一過程。在戰略制定過程中，少不了思考、研究、討論、選擇，并設計戰略，但事實上，有不少戰略是在執行過程中發現更好的做法和行為，并對戰略進行修訂和完善，因此戰略也是一個發現（行）的過程。

我們不能簡單理解為董事會或決策層就只是負責戰略（知），執行（行）交給經營層，把戰略（知）和執行（行）絕對分開或割裂開來。實際上董事會在指導經營層執行戰略的過程，也可以理解一種“行”的行為，董事會要看看當初制定的戰略是否可行。當然經營層在前期戰略（知）制定過程中，也參與到其中，把經營層的“行”融合到戰略的“知”中。此外，在執行過程中經營層也不是生搬硬套執行戰略，也會根據市場和競爭動態環境中適時適當變通，讓戰略執行得更好。所以，戰略制定過程中有知行合一，執行中也有知行合一，他們相互交互，互為促進。

如果我們把戰略和執行絕對分開或割裂開來會有什么問題呢？

目前無論是在學術界還是企業界，多數人認為執行是戰略成功的關鍵。這種想法雖然流傳共廣，卻是錯誤的。也正因為其廣為流傳，所以沒有人質疑它的正確性。　人們在分析戰略失敗的原因時，尤其是在有管理咨詢公司參與的情況下，通常就是陷入了認知誤區。

事實上，執行是戰略成功的關鍵，這種說法對于咨詢公司而言可謂是天賜福音或借口，因為無論咨詢公司犯了什么錯，都可以歸咎于客戶執行不力。他們可以堂而皇之地說，如果客戶失敗，錯不在咨詢公司提出的戰略方案，而在于客戶的執行。為了幫助客戶解決這個問題，他們建議再給客戶做些變革管理的咨詢項目或是提高公司執行力的項目，在中國目前有不少咨詢公司就是這么干的。同樣的道理，如果把戰略和執行絕對分開和割裂開來，當公司戰略失敗了，大家都可能認為是執行的問題，是經營層執行力不利造成的，似乎董事會沒有什么責任。

綜上所述：戰略和執行在公司治理層面是董事會和經營層的“知行合一”、“互動交互”的過程，就像太極陰陽兩儀，“獨陽不生，獨陰不長”。