中國家族企業是一種以家族血緣關系為紐帶的企業經濟組織形式。這種家族式企業完全取決于企業領導的個人能力，其利弊兼有：有利的是創業初期，有利于動員和利用既有的人力資源，便于速決策和理順利益關系，便于降低企業內部交易成本，降低內部溝通成本，降低監督、代理費用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；不利的是當企業發展到一定規模和階段后，民營企業普遍存在的單一、高度集中的產權形式，必然會帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責任感等發展瓶頸。

民企老板創業初期，企業領導人與親戚、同學和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創業手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業創辦起來。但是，隨著公司的業務量擴大、組織機構擴充、公司人員增加、資金流量增大，企業的各種問題也隨之出現。在創建階段，創建人的素質和能力在企業的創建過程中起著相當重要的作用，限于當時的企業規模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當多的民營企業家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業。今天，企業的規模已經急劇擴大，昔日的管理小企業的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經驗已經很不適應，如果不加強管理，規范管理，難免會出現狗熊掰包谷的現象。大企業，小管理的矛盾突出。

權威資料顯示：70%的家族企業在第一代創業者手中就會破產；30%的家族企業能夠生存到第二代；只有10%的家族企業能夠生存到第三代；家族企業的平均壽命為24年。這就是說，當老板即將離開人世的時候，他的企業也即將破產倒閉。而中國家族企業的平均壽命為3年。

一、“人治化”管理：

企業在不斷的成長過程中，隨著規模的擴大、人員的增加、組織結構的形成，由于缺乏科學合理的組織管理與組織結構，大多數企業都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。以中國企業目前員工素質來看，嚴格的制度是一個不可逾越的階段。企業中更多的是人治陋習，而非制度和規則傳統，制度在實際工作中永遠是犧牲品；中國的封建社會歷史長達數千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術。內部管理混亂、家族成員對正規化管理進行抵觸、企業內部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產品質量下降。于是，經過幾次劇烈陣痛，企業瀕臨倒閉或是申請破產。

二、管理“集權、獨裁”：

民營企業在家長式的管理模式下，凡事缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。此外，企業發展到一定規模后獨裁和集權化傾向嚴重。家長式的管理方式授予“家長”獨裁的權力，卻對其缺乏約束機制。在企業發展到一定階段后，某些老板者認為己理所當然成了企業家，盲目自信，刻意去樹立自己的權威，“家長” 獨裁和集權式管理模式易導致企業戰略決策失誤。導致整個企業管理水準下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內部腐敗分化，企業迅速走向衰敗。

三、管理 “斷層、斷檔”：

家族企業從形式上看部門設置齊全，但由于組織結構落后，其職能作用發揮不出來，基本上成為老板的勤雜工。其結果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企業在創業階段對民營企業經濟的發展是有利的，但一旦進入專業化管理階段，尋求企業向現代化、國際化和集團化發展的過程中，某些家族因素就會產生限制和阻礙作用，造成企業很難走上專業化管理的道路。家族式經營管理的缺點具體表現在：

家族企業最大的弊病是它的管理明顯“斷層”人才斷檔。一是把非家族成員拒在門外，不讓他們染指決策重權。其邏輯似乎是，既然人人都為自己的家，圈外人一旦大權在握，必會移情自家而棄我們的家于不顧。在這種思路下，創業家長或家族大家長處于指揮地位，員工只是忠實地執行決策，中下層管理者的主動性和創造性嚴重受到抑制，特別是非家族成員很難受到重用。許多優秀人才無法融入企業家庭圈中，也不愿留在存在嚴重信任危機、沒有完備監控體系的這種企業中。二是家族的斷層，沒有能干的后輩開拓甚至守業。這些創業家長對經營數十年建立起來的王國，當然希望后人能夠繼承其衣缽，并將其發揚光大。然而，企業家的才干在許多情況下就是最精心的學校也無法培育出來。家族經營意識的斷層效應導致企業難以發育，只能停留在小規模的經營階段，甚至出現逐漸衰亡的趨勢。

四、管理“情代法”：

企業缺乏科學有效的內部管理機制。家族企業憑經營者的主觀經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，這種以“情”代“法”的方式，其代價必然出現管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。因為企業缺乏內部管理機制，企業的規章制度只是一紙空文，只注重制度建設不注重制度的實施和推行，或是有一部分企業根本就沒有制度意識，造成賞罰不公，執法不嚴的現象。

五、家企不分，產權不清：

家企不分，產權界區不清，從根本上影響了企業的治理結構，進而影響企業的管理權威。有效的企業治理結構的確立前提是產權清晰，在產權界定上必須清晰地表明各自的權利和必須承擔的責任以及應獲利益。如果企業中產權界區不清，有效的監督根本不可能。因為究竟誰監督誰搞不清，誰應負什么責任也搞不清；企業產權一旦具有家庭或家族的宗法色彩，親緣或血緣關系勢必沖淡建立在資產權利和責任基礎上的利益約束關系，進而瓦解管理的權威性和嚴肅性。

六、產權“分裂式” 分家：

由于家族式的經營管理思想強調家族所有和家族控制，因此民營企業發展所需的資金主要來自企業內部的資本積累。出于掌握企業控制權的考慮，大多數民營企業不愿到資本市場上去籌措資金，因此民營企業家族企業的規模有其局限性。此外，在中國傳統文化中，父親死后，家族財產往往是兒子們均分。這種“細胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會動搖家族對企業的控制權，造成企業內部的矛盾，而且會使家族企業無法積累資金，很難進一步發展。

家族制在民營企業起步初期發揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業的今天。但是，隨著企業規模的擴大，家族化已成為阻礙企業發展的最大因素。家族化結構本身就存在著一種現代化企業管理模式根本對立的傾向，家族化結構拒絕規范化、程序化、制度化管理方式；企業家族化建立在血緣關系的基礎之上，與現代企業管理所要求的專業化、知識化、能力化存在的根本沖突。