三、梳理、剪割企業黑網

中國社會中存在著一張無所不包的巨大的網，這張網束縛了社會的創造力、壓制了人性、阻礙了社會的健康發展”。同樣，中國的所有家族企業中也存在的一張巨大的關系網，如果把這張大網拆分成若干個小網的話，它就是家族網、親緣網和地緣網。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：中國家族企業最大的特點就是幾乎所有企業中都存在著三張無所不包的大黑網。

第一張網——家族網：

家族企業內成員數量較多，老板的親人和親戚，結成了一張牢牢實實的巨大家族網。網上籠照著一層金色的光環，頗有些類似滿清時代皇家的“黃馬褂”，凡能穿上一件，那就趾高氣揚不得了。

第二張網——親緣網：                    

家族企業內有一種很廣泛的員工之間親緣關系現象。至少50%以上的員工干部在公司內都有親戚或好友，在著廣泛的血緣關系和裙帶關系。

第三張網——地域網：

家族企業內有一種很強的地域色彩，無論是招聘人才、普通招工、還是任命干部，都愿意接受當地人，對外地人，都抱著一種強烈的排斥情緒。

這三大網的形成，自然有其長久的歷史背景和淵源。黑格爾說，“存在就是合理”，“網”的存在自然有其合理的一面。但是，這三張網是所有家族企業健康發展之路上最大的障礙。

因“網”的存在，從而家族企業內就有了四種特殊人物：

1.第一等級是老板的直系親屬；

2.第二等級是與老板一同打江山的鐵桿兄弟、元老；

3.第三等級是老板的旁系親屬；

4.第四等級是老板直系親屬的親友。

家族企業內四種特殊人物，頗有一些象印度的姓種等級制度和法國大革命前等級劃分一樣。這種劃分沒有公開表示出來，但是，在人們心中早已成為定勢。四個等級人物的共同特點是唯我獨尊、妄自尊大，從不把公司的各項管理制度放在眼里，不把自己的直屬上司放的眼里，有事情直接找老板。他們往往比自己的直屬上司更早知道某些公司的重大決策。直屬上級在他們眼里并不重要。

每高一等級的人，骨子里的那種飛揚跋扈的氣勢就越高，越跟老板關系親近，在公司里就越顯得“牛氣”。第一等級最“牛”，第二等級稍遜一些，但仍然是“牛氣十足”，第三等級、第四等級平日里外表顯得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具體事情，就立即開始“牛”起來。家族成員在公司里頗有一種高人一等的氣勢和一種默認的特權，有事情直接找老板匯報，從來不把直屬主管放在眼里。家族成員最大的特點就是脾氣大，難以溝通、難以合作、不遵守企業的各種規章制度。

中國家族企業在創業之初大都靠一種家族力量、親緣力量和地緣力量，通常文化含量極低，是一種純粹以利潤為取向的組織形態，缺乏高層次的精神目標，起步基礎低，整體管理模式建立在一種農民和小市民文化基礎之上，與國際化現代化企業管理方式無緣。當發展到一定規模之后，自身的精神結構、體制結構和人事結構就成為制約企業發展的障礙。這時，除非進行一番強有力的改革，否則，要么永遠徘徊在原有的水平上，要么關門倒閉。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：在這張黑網中，危害最大的是家族網。現代化企業與傳統的家族企業之間最大的區別就在于，現代企業的干部犯了錯誤之后可以罷免，而家族企業的家族成員犯錯誤只能勸諫、不能把罷免。 

家族企業的三張黑網已經成為自身發展的嚴重障礙，想要徹底解決十分困難。這張黑網的作用越強，企業就越衰敗，而這張網的作用越弱，企業就越興旺發達。因此，家族企業治理首要問題，就是必須盡可能削弱這張黑網的作用。中國社會中家族企業想把這張黑網完全消除掉是辦不到的，但卻可以把它的作用降低到最低程度。

在中國企業黑網的存在會嚴重影響正常政令的上傳下達，黑網會形成一個巨大的電磁波場，它會使得企業內部的正常無線電通訊全部中斷。黑網不剪斷，企業永遠沒有良性健康發展的一天。

因“網”的存在，從而，在中國家族企業，就有了多個權力中心形式：

1.    經理人正式權力中心；

2.    家族權力中心、家族多權力中心)(例如：夫妻權力二中心、父子權力二中心、兄弟權力二中心等)

3.    元老權力中心：

4.    地緣化權力中心。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：家族企業中多形式權力中心存在，使得企業始終有一種頑固的黑色勢力，它的內涵是——敵視革新、維護過去的既有模式、本土化意識、排斥外來人員及事物。這種黑色勢力對企業發揮著巨大的影響作用。

這種黑色勢力在中國的家族企業中是一種普遍現象。暗規則是一種文化，一種根深蒂固的農耕文化，根植于中國幾千年的文化傳統，帶著濃濃的中國特色，這種文化與現代企業管理格格不入，家企也是這種農耕文化的載體，因此，這種文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都會受到這種文化的堅決抵制。文化是世界上最難改變的東西。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：暗規則實際上是中國家族企業“短命規律”的始作俑者，中國改革開放30多年來，這種農耕文化在一定程度上有所減少，但并沒有根本的改變。家族企業“壽命短，長不大”的根本原因就在于此。

“家族企業之三大關系網”與“家族企業內部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通家，家族企業治理無從下手，企業也絕無成就基業長青、百年老店之可能！  

四、明晰“四大矛盾”關系及治理

家族成員之間的關系：

家族規則為主，而家族規則以親情、血緣為基礎，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關系而不是上下級關系。家族式管理很難制度化、規范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業領導人無法正確處理家庭人員在企業中的地位問題，中國的許多民營企業的啟動資金就來于家庭內部成員，因此，家庭成員在有的企業中是股東，有的是重要崗位的負責人，而隨著企業的發展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業的長遠發展壯大，但企業領導人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴重限制了企業的人才培養和使用計劃。

其次，家庭成員內部很難形成統一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,家庭成員在企業初期往往能夠擰成一股繩，但企業發展大了之后，在對待企業未來發展方向、權力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業被分拆，企業失去資金，對企業造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業領導人無法全力投入企業的經營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業從大變小。所以家族企業從表面上看和自己有血緣關系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調查資料顯示：76%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。

故而，要想擺脫以上困境企業家就必須處理好家庭、家族與企業的關系，促使全員從家庭、家族向企業轉化：企業公眾化、企業社會化及家族企業產權單一形式向多元化轉化。

家族成員與非家族成員之間的關系：

要想擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關系，想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業，如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬。這是順利推行規范化管理的前提條件。消除“內外有別”的灰色組織倫理，明確企業整體的管理架構、組織原則及企業部門職責、崗位職責、上下級關系。

運用公理和制度來界定和處理企業發生的是與非，克服以親疏定是非現象；運用制度化和科學化的原則來約束和管制企業，克服用家族式的訓條、訓制方式運籌企業；按照有利于調動積極性和創造性的原則，協調好人員之間的勞動分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動分工；以企業的稱謂確定人們之間的關系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業員工的關系。

家族企業家與非家族成員之間的關系：

家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,部分家長式的領導存在的問題也十分突出：如過分強調個人的情感意志，導致事實的變形、扭曲；個人獨斷專行，依據輩份的尊親來訓服人，缺少了領導的科學性；不管權力大小，一味地獨攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退，逐漸缺乏對企業的責任感和忠誠心。

為此，家族企業家須運用科學管理的一般原則，處理好家長式領導與科學管理的關系，促進企業由家長式管制向科學管理轉變，學會合理授權。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,老板的為人決定了家族企業的文化特征，也決定了企業中非家庭成員的“局外人”態度，是故家族企業一視同仁在管理上責己嚴、責人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。

創業元老與新生力量的關系：

公司的發展過程中如何解決能力已經落伍的元老，如何防止因元老關系處理不當而引致的公司分裂問題。中國企業和中國古代政治一樣，創業元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當公司業績好，或者不好，都有可能導致分家。在很多沒有分家的企業里面，有的時候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學習、補償。變消極作用為積極作用

民企治理專家曾水良先生認為，中國家族企業不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業領導人、職業經理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業輕裝上陣，背負包袱的企業是注定很難走遠的。家族企業若得進一步發展，突破成長期進入快速發展期，這時就必須建立規范的家族企業治理模式，就是公司法人治理結構，去家族化管理，積極推進專業化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企業治理模式》第四章節內容。