步驟六、家企分開企業產權多元化

就大多數家族企業而言，現階段基本上是采取單一的所有權結構，即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯系，往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談，不作嚴格的區分，從而使得企業始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業的發展受到個人和家族的嚴重制約。

 產權結構一元化，往往導致把產權關系和血緣關系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貨幣資本的結合，往往會管企業的人沒有錢，有錢的人不會管企業，當其發展到一定程度，就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。

相對于傳統的國有企業產權結構，家族企業的財產權是明確的，但由于企業產權與個人資產是粘結在一起的，形成了所有權與經營權不分，不能形成科學，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。從我國的家族企業發展歷史來看，經歷了模糊產權——清晰產權的過程。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族企業在資本原始積累階段，基于血緣關系，彼此信任，對于財產分割不清，導致企業規模發展壯大后，家族成員內部產權界定不清，埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業產權多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結果就是被淘汰出局。

明晰產權與經營管理權界定：

職業化經營管理的家族企業，遇到的第一個問題，就是經營管理權問題，即采取投資者直接經營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經營管理企業，其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優勢。但是，隨著家族企業經營規模的擴大，投資者面對著日益復雜的大規模企業經營管理事務，客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代，即必須采取委托—代理制。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，在技術和管理日益專業化，知識化，現代化的今天，家族企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數家族企業而言)的家族企業家，無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。

明晰家族企業產權界限

我們一直在強調企業產權明晰的重要性，也知道家族企業的產權界定很模糊，由此家族企業要向現代公司制企業轉型，首要的就是明晰產權關系。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業財產權之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離就成為一種現實選擇。在家族控股的前提下，實現所有權與經營權的分離，可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況，有利于建立規范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。

家族企業股權治理公眾化：

提高我國家族企業的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經營者對薪酬的期望值。在企業辭職的人中,很多是因為企業給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。加強股權激勵。我國家族企業可以大膽借鑒國外、國內企業的先進經驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值。

家族企業資本社會化：

資本社會化不僅導致了企業管理的革命，而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使家族企業擺脫家族企業的制約，將資本，管理和技術有機結合起來，使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業，能夠形成合理的治理結構，使企業的經營管理決策更為合理化，科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。

公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任；股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人，家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展；相應的，公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。

在家族企業建立產權退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老成為沉默股東，要求他們退出企業的經營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續學習深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業后繼有人；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。

民企治理專家曾水良認為，公司資產和個人資產分離所產生的超越性，使公司的資產更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。

步驟七、組織結構治理消除“內耗”

家族企業在不斷的成長過程中，隨著規模的擴大、人員的增加、組織結構的形成，由于缺乏科學合理的組織管理與組織結構，大多數家族企業都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現為你爭我吵，糾紛不斷；有的表現為相互扯皮，推諉責任。

錯位、沖突、內耗，是中國家族企業最深層的痛；團隊、共贏、和諧，是中國民營企業最難做的夢。因為中國文化雖然講究和諧，但僅僅是體現在表現，家族企業是需要深層次合作的團隊，才能實現生存和持續發展。然而中國家族企業的管理團隊很難解決好深層合作問題，管理錯位，內部沖突不斷，隱藏著巨大的內耗。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，要從根本上解決好管理團隊深層合作的問題，必須正確認識到管理沖突的客觀存在，并通過學習好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業文化，打造高績效的管理團隊。

民企治理專家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國內前列，最大的優勢來自于能解決好家族企業轉型中的組織沖突。家族企業主把企業當成工作對象，關注對家族企業的設計與規劃；而實干者和經理人把家族企業當成工作場所，重視自己在工作上的表現。據研究，大量中小家族企業倒閉的原因在于：實干者把自己當成家族企業家。筆者曾對家族企業中的家族企業主、經理人、實干者三大角色，即進行過深入研究，發現角色混亂與崗位不清是成長期民營企業管理水平難以提高的根本癥結之一。

家族企業在經營過程中，沒有長遠發展規劃，沒有及時改善企業運行構造。每個企業都應有自己的發展規劃和程序，還要及時改變企業的運行構造，以保證企業這一特殊機體的有機運行。企業管理虛弱，組織結構模式落后考察我國家族企業集團的發展史可發現，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構，許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來，繼續在企業管理中發揮重要作用，這必然導致決策缺乏民主化，科學化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學化的決策機制。管理規章不實不細，不能貫徹執行。

一些家族企業制定了許多規章制度和紀律要求，但這些規章，紀律大部分沒有嚴密的具體細則，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明，造成有法不依，違法不究的后果。財務管理嚴重失控。財務管理是企業管理的核心，財務管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業財務狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財務與營銷的脫節也是財務管理的一個重要問題。財務不能給企業決策提供任何參考，使整個企業的發展處于盲目狀況。

家族企業的創建只有30多年的時間，到目前為止，許多創業者既是創業者又是經營者和所有者，企業主的個人決策基本上決定著企業的命運。管理基礎不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業成長期的末期，成熟期的初期常常出現了一般企業在這個階段普遍存在的現象:大企業，小管理。由于企業發展到這一階段之前，高層經營者往往優先關注業務的增長，重業務，輕管理。

家族企業組織管理結構轉型應從個人推動到組織推動的轉型、人治管理到法治管理的轉型、人員管理到骨干管理的轉型；從個人推動到組織推動，必須進行系統化的組織建設，通過組織設計、組織結構和組織制度，為企業建立起基本的責、權、利游戲規則，從而實現組織管理，即形成企業的基礎機制。使企業從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商轉變。

一、個人推動到組織推動：

從個人推動到組織推動，必須進行系統化的組織建設，通過組織設計、組織結構和組織制度，為企業建立起基本的責、權、利游戲規則，從而實現組織管理，即形成企業的基礎機制。使企業從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權和經營管理及監理模型與決策模式與授權模型

通過組織管理，可以把決策權、執行權和評價權進行適當分立，用“三權分立”的原則進行權力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標的管理進行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環，實現企業的系統化的調節機制。如聯想集團就是通過轉型實現企業的持續發展的，組織機制從平底快船結構，到大船結構，再到聯合艦隊式結構，都是不斷通過轉型進行組織化推動的。

二、人治管理到法治管理：

從治管理到法治管理的轉型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個層次。通過對責、權、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對具體的事與物的管理標準，建立起制度的“操作標準層”；通過制定對人在日常行為的管理守則，啟發人們自我管理，建立起制度的“是非規范層”。

通過制度層次化的建設，讓管理的隨意性和經驗性的“人治管理”回歸到規范化的“法治管理”軌道，從而使企業部門與部門、環節與環節、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業的持續發展打下了良好的基礎。

1.組織分工與組織規章

2.關鍵性業務流程與作業程序

3.操作標準與作業規程

4.管理工具

組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴格，領導必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生(微博)在組織管理制度方面要求極為嚴格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅實的基礎。

三、人員管理到分層管理：

建立組織結構及戰略競爭力所需組織能力與決策模式與授權模型及監理模型，從人員管理到分層管理，就是對公司內部人員進行分層管理。首先要根據公司成功的關鍵要素，即關鍵績效變量對關鍵崗位進行界定，對在關鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰略目標為依據，對其責、權進行明確界定；再次根據業績考核結果進行不同規則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據績效管理體系，對這三類人才進行職業通道（升職與降職）的設計，同時也創造相互轉換的機制，如職務提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

一個處在成長期的公司，由于管理環節的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經驗和缺乏管理知識的管理者，由于缺乏對管理環節的科學分析，沿襲以往的習慣，對崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務，往往“撿了芝麻(微博)，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對崗位對應的人才進行分層管理，會使管理者迅速抓住關鍵崗位和核心人員，不斷達成輝煌業績。

步驟八、“子承父業”之道

拿破侖在一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，溺水者四肢尚能動彈，這時候拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，確增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于上了岸。

國內也有個類似的故事：說有一個圣人和徒弟在河邊散步，突然聽到有人呼救，仔細一看，原來河里有一個小男孩溺水了。圣人看耽擱不得，于是就立馬命弟子下河里去營救。結果因為徒弟不識水性，不僅小男孩沒就上來，最后連徒弟也被水沖走了。

兩種不同的方式，兩種不同的結果！一種是：變相的激勵；破釜沉舟使之沒有退路，用看似惡劣的手段來激發斗志，絕處逢生；一種是：憐憫式攙扶，讓溺水者依賴寬厚的肩膀，樂不思蜀，從而泯滅斗志失去生命！

中國第一代民營企業家，多數為草根出身，在創業時期嘗盡了創業時的艱辛，在對第二代的養育上，更多的是為子女提供更多富足的物質生活，而忽視了修身教育。隨后在權利交接棒的傳遞過程中，憐憫式攙扶變是幾乎是所有家族企業傳承的選擇。家族企業治理專家曾水良認為：扼殺求知本能，鼓勵乞求憐憫，培養攙扶式的家族企業傳承來源于國人的劣根性:

一、修物不修身！中國家族企業的第一代創業者們，對待子女往往是物質在上，而忽視其修身教育。從而造成第二代繼承者普遍外在軀干和形體良好，但自身造血功能不足，不得以擔當企業的責任。

二、傳職不傳權！大部分第一代創業的民營企業家，雖將職位傳給下一代，但還想對子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬親一把抓，子女雖在其位，卻無其權，當然也謀不了其政。

三、自我崇拜！創業幾十年，企業也上了一定的規模，第一代創業者對自身在創業過程中所積累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的東西都在企業留下，并希望子女能像自己一樣去判斷與決策。但往往結果是，最先否定自己的，是自己的子女！

四、經驗主義！對自身的所有管理經驗，恨不得全盤都掏給繼承的子女。希望子女按部就班依老一代的經驗處理問題。最終導致父輩把經驗的包袱轉加到繼承子女身上，反而成為繼承子女的負重與累贅。

五、內外有別！家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束；從而造成繼承者的家天下的皇權心態，進而對企業產生更大的弊端。

六、傳承缺位！企業傳承：傳什么？傳權、責、利還只是傳權、利！？大部分第一代創業的民營企業家，只是傳權、利給下一代，導致傳承缺位：缺使命、缺責任、缺精神！

以上是大部分家族企業傳承時所犯下的通病。家族企業治理專家曾水良認為，家族企業傳承：

一、修身、齊家、治國、平天下！  “古之欲明明德于天下者；先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。子承父業”“舉賢禪讓”都必須讓基業常青、家業長青；選擇接班人，三接是核心：接使命、接責任和接精神（價值觀和信仰）。

二、舍得、舍得！憐憫式攙扶不能解決根本性問題，沒有在河里嗆到水，哪里會練就在翻江倒海的本領？佛揭有云：舍即是得，沒有真正的放權，繼承者就不會練就一身真正的本領，企業也就不會得到很好的傳承。

三、無我即大我！老一代創業者在企業已經形成很高的個人崇拜和管理權威，在對下一代繼承者的憐憫式攙扶過程中，這些個人崇拜和管理權威將直接對下一任接班者帶來較大的負面作用。老一代創業者更需要有無我的精神，將個人崇拜消除于無形，才能讓繼承者實現有我，從而反過來成就大我的境界！

四、經驗是負債，學習才是財富！老一輩創業者，過去在創業過程中，確實積累了豐富的管理經驗，但時過境遷，所有的經驗，也只能在特定的時代發揮它應有的作用而已。企業不同的發展歷程，需要不同的人，不同的經驗，才能造就不同的價值與財富。

六、軟硬兼施！玉不硺不成器家族企業治理專家曾水良認為：創業不難守業難！這樣的話語時時刻刻在提醒和激勵著我們的家族企業，同時，憐憫式攙扶的通病也無時無刻在許許多多傳承期的民企發生。我們期待眾多家族企業能夠從中吸取教訓，拋卻憐憫式的攙扶，樹起變相的激勵的大旗，從修身教育做起，打破富不過三代的傳承怪圈！

“以銅為鏡，可以正衣冠”。以中國民營家族企業治理的角度研讀《三國演義》，該書嚴然是當下中國家族企業的眾生百態，“子承父業”家族企業傳承，孫權當為富二代接班的楷模！

六、“去家族化的九策略”

家族制在民營企業起步初期發揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業的今天。但是，隨著企業規模的擴大，家族化已成為阻礙企業發展的最大因素。

其一，家族化結構本身就存在著一種現代化企業管理模式根本對立的傾向，家族化結構拒絕規范化、程序化、制度化管理方式；其二，企業家族化建立在血緣關系的基礎之上，與現代企業管理所要求的專業化、知識化、能力化存在的根本沖突。

從而，“去家族化”是企業走出困境的必然選擇。那么，如何消除家族化呢？家族企業治理曾水良專家認為，有以下這樣幾種具體辦法：

1.外送讀書(微博)法

對于年齡在30歲以下，文化基礎較好、素質較高的擔任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們去讀大學。考慮到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學，比如北京的北京園明大學和北京京橋大學，這類學校無須考試入學，門檻低、國家承認文憑。他們大學畢業之后，或回到企業工作，或獨立創業。這樣，企業可以利用他們離開的這4年時間迅速推進管理正規化和程序化。一旦他們回來，過去的環境和土壤已經改變，他們只能夠服從于新式規范化管理模式。而且，由于他們在大學學習了4年，接受了現代化管理教育，回公司之后會比離時更加容易理解企業的現代化管理。

2.監事會治理法

對于職務較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規定成立一個企業監事會，讓他們進入這個部門。監事會代表董事會對企業經營管理、財務帳目進行監督檢查，但不直接參與企業日常事務的決策。監事會的辦公場所最好設在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不設專門的辦公地點，大家(微博)平常在家里休息，每個月來公司一次了解情況，但絕對不允許插手日常管理工作。

3.直接退出法

對于素質較低、文化基礎較差、擔任較低職務的家族成員，可以讓他們直接退出。可以把他們召集起來開個會，老板請大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時，給每個人支付一些遣散費，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗員，比較容易找到替代者，不會引起公司太大的動蕩。

4.創業法

對于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,可以由老板出錢為其投資創業，選擇一個項目，辦一個小型企業，或獨立運作，或作為公司的一個子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應商，雙方長期共存。

5.長期外送策略法

如果老板真正有長遠戰略的眼光，不妨采用一種有利于企業長遠發展的“長期外送策略法”，即從現在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔任董事長、總經理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學或研究生。畢業之后，不要讓他們回本企業工作，而讓他們去深圳、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發展，讓他們進入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。

讓他們在一個沒有特權、沒有特殊關照的冷峻環境中成長，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長時間后，當他們在外企晉升到某一高級職務后，在他們已經完全了解現代企業的經營模式并積累了一定經驗之后，在他們35歲或40歲的時候，再讓他們回到父親的公司擔任副總經理、總經理或副董事長職務。這時，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時積累了大量的企業管理和經營經驗；另一方面，他們對企業的“原始忠誠”也會成為公司的發展動力。只有到這個時候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。

2004年4月18日，浙江民營企業CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝宣布設立一個“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子。”

之所以要設“敗家子基金”，是因為正泰集團高管子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團的大權，會不會也按股份多少而不是按能力高低來排職務？如果這樣的話，正泰集團必然走向倒閉。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,民營企業家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長大，一出校門就走上了家族企業的領導位置，嚴重的實踐不足往往使他們很難真正擔當起管理企業的重任。他們沒有經過嚴酷惡劣的競爭環境，缺乏正規企業長期的磨練，從小在溫室中長大，心理和生理都不成熟，不可能擔當重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經風雨見世面，接受暴風驟雨洗禮，才是對他們真正負責任。

6.杯酒釋兵權法：

如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權”的辦法，即首先物色好各個重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權的家族成員身邊當副手，待新人對工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個會，以婉轉的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內仍按照原標準或原標準的50%發工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補償。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業在初創時期他們出了不少力量，對企業的發展有很大的貢獻，老板們必須考慮到這一點，也請他們以后經常回公司看一看，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節、或是春節放假前老板請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,“杯酒釋兵權”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們全部離開，整個過程必須在一個星期或半個月之內完成，決不可無限期拖延下去。

7.源頭卡住法：

必須掌握一個比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續進入公司。千萬不要一邊清理現有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學歷、資歷和特長，一律禁止進入公司工作，嚴格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進入，原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。

8.邊緣化驅離法：

如果老板本人實在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據的重要崗位，然后，讓家族成員轉移到企業其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔任財務部經理的老板大舅子去擔任倉庫主管，讓擔任生產廠長的老板堂弟去擔任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。

這時，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續工作。如果辭職則馬上批準，如果繼續留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時間后，再進行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,各個老板都會編出圓滿的理由。

9.“調虎離山”法：

聯系一下自己在企業界的朋友，把一些職務較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因為他的工作能力強、業務水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。采用這種調虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：在“去家族化”運動中，最大困難就是老板對家族成員：“講不出再見！”！

七、建立卓越的家族企業治理模式

無論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產，家族企業總在頑強地生存著、經營者、成長著、發展著。在家族企業身上，有著一種頑強、一種執著和一種奮發向上、自強不息的拼命精神。無論經歷多少次的摔倒，它們都會倔強地爬起來，拂去塵土后再繼續前進。這是中國家族企業的一種精神，更是我們民族的一種精神。

1 、明晰產權并逐步實現產權多元化

2、所有權和經營權、管理權分開

3、建立科學的管理機制

4、積極推進專業化、制度化管理

5、家業、企業傳承

6、品牌國際化

7 、企業公眾化、社會化

8、建設和諧創新的企業文化    

作     者：曾水良（清華長三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家）