中國社會中存在著一張無所不包的巨大的網，這張網束縛了社會的創造力、壓制了人性、阻礙了社會的健康發展”。同樣，中國的所有家族企業中也存在的一張巨大的關系網，如果把這張大網拆分成若干個小網的話，它就是家族網、親緣網和地緣網。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：中國家族企業最大的特點就是幾乎所有企業中都存在著三張無所不包的大黑網。

第一張網——家族網：

家族企業內成員數量較多，老板的親人和親戚，結成了一張牢牢實實的巨大家(微博)族網。網上籠照著一層金色的光環，頗有些類似滿清時代皇家的“黃馬褂”，凡能穿上一件，那就趾高氣揚不得了。

第二張網——親緣網：                    

家族企業內有一種很廣泛的員工之間親緣關系現象。至少50%以上的員工干部在公司內都有親戚或好友，在著廣泛的血緣關系和裙帶關系。

第三張網——地域網：

家族企業內有一種很強的地域色彩，無論是招聘人才、普通招工、還是任命干部，都愿意接受當地人，對外地人，都抱著一種強烈的排斥情緒。

這三大網的形成，自然有其長久的歷史背景和淵源。黑格爾說，“存在就是合理”，“網”的存在自然有其合理的一面。但是，這三張網是所有家族企業健康發展之路上最大的障礙。

因“網”的存在，從而家族企業內就有了四種特殊人物：

1.第一等級是老板的直系親屬；

2.第二等級是與老板一同打江山的鐵桿兄弟、元老；

3.第三等級是老板的旁系親屬；

4.第四等級是老板直系親屬的親友。

家族企業內四種特殊人物，頗有一些象印度的姓種等級制度和法國大革命前等級劃分一樣。這種劃分沒有公開表示出來，但是，在人們心中早已成為定勢。四個等級人物的共同特點是唯我獨尊、妄自尊大，從不把公司的各項管理制度放在眼里，不把自己的直屬上司放的眼里，有事情直接找老板。他們往往比自己的直屬上司更早知道某些公司的重大決策。直屬上級在他們眼里并不重要。

每高一等級的人，骨子里的那種飛揚跋扈的氣勢就越高，越跟老板關系親近，在公司里就越顯得“牛氣”。第一等級最“?！?，第二等級稍遜一些，但仍然是“牛氣十足”，第三等級、第四等級平日里外表顯得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具體事情，就立即開始“牛”起來。家族成員在公司里頗有一種高人一等的氣勢和一種默認的特權，有事情直接找老板匯報，從來不把直屬主管放在眼里。家族成員最大的特點就是脾氣大，難以溝通、難以合作、不遵守企業的各種規章制度。

中國家族企業在創業之初大都靠一種家族力量、親緣力量和地緣力量，通常文化含量極低，是一種純粹以利潤為取向的組織形態，缺乏高層次的精神目標，起步基礎低，整體管理模式建立在一種農民和小市民文化基礎之上，與國際化現代化企業管理方式無緣。當發展到一定規模之后，自身的精神結構、體制結構和人事結構就成為制約企業發展的障礙。這時，除非進行一番強有力的改革，否則，要么永遠徘徊在原有的水平上，要么關門倒閉。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為：在這張黑網中，危害最大的是家族網。現代化企業與傳統的家族企業之間最大的區別就在于，現代企業的干部犯了錯誤之后可以罷免，而家族企業的家族成員犯錯誤只能勸諫、不能把罷免。 

家族企業的三張黑網已經成為自身發展的嚴重障礙，想要徹底解決十分困難。這張黑網的作用越強，企業就越衰敗，而這張網的作用越弱，企業就越興旺發達。因此，家族企業治理首要問題，就是必須盡可能削弱這張黑網的作用。中國社會中家族企業想把這張黑網完全消除掉是辦不到的，但卻可以把它的作用降低到最低程度。

在中國企業黑網的存在會嚴重影響正常政令的上傳下達，黑網會形成一個巨大的電磁波場，它會使得企業內部的正常無線電通訊全部中斷。黑網不剪斷，企業永遠沒有良性健康發展的一天(微博)。

因“網”的存在，從而，在中國家族企業，就有了多個權力中心形式：

1.    經理人正式權力中心；

2.    家族權力中心、家族多權力中心)(例如：夫妻權力中心、父子權力中心、兄弟權力中心等)

3.    元老權力中心：

4.    地緣化權力中心。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：家族企業中多形式權力中心存在，使得企業始終有一種頑固的黑色勢力，它的內涵是——敵視革新、維護過去的既有模式、本土化意識、排斥外來人員及事物。這種黑色勢力對企業發揮著巨大的影響作用。

這種黑色勢力在中國的家族企業中是一種普遍現象。暗規則是一種文化，一種根深蒂固的農耕文化，根植于中國幾千年的文化傳統，帶著濃濃的中國特色，這種文化與現代企業管理格格不入，家企也是這種農耕文化的載體，因此，這種文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都會受到這種文化的堅決抵制。文化是世界上最難改變的東西。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：暗規則實際上是中國家族企業“短命規律”的始作俑者，中國改革開放30多年來，這種農耕文化在一定程度上有所減少，但并沒有根本的改變。家族企業“壽命短，長不大”的根本原因就在于此。

“家族企業之三大關系網”與“家族企業內部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通家，家族企業治理無從下手，企業也絕無成就基業長青、百年老店之可能！  

步驟四、明晰“四大矛盾”關系及治理

家族成員之間的關系：

家族規則為主，而家族規則以親情、血緣為基礎，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關系而不是上下級關系。家族式管理很難制度化、規范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業領導人無法正確處理家庭人員在企業中的地位問題，中國的許多民營企業的啟動資金就來于家庭內部成員，因此，家庭成員在有的企業中是股東，有的是重要崗位的負責人，而隨著企業的發展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業的長遠發展壯大，但企業領導人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴重限制了企業的人才培養和使用計劃。

其次，家庭成員內部很難形成統一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,家庭成員在企業初期往往能夠擰成一股繩，但企業發展大了之后，在對待企業未來發展方向、權力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業被分拆，企業失去資金，對企業造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業領導人無法全力投入企業的經營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業從大變小。所以家族企業從表面上看和自己有血緣關系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調查資料顯示：76%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。

故而，要想擺脫以上困境企業家就必須處理好家庭、家族與企業的關系，促使全員從家庭、家族向企業轉化：企業公眾化、企業社會化及家族企業產權單一形式向多元化轉化。

家族成員與非家族成員之間的關系：

要想擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關系，想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業，如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬。這是順利推行規范化管理的前提條件。消除“內外有別”的灰色組織倫理，明確企業整體的管理架構、組織原則及企業部門職責、崗位職責、上下級關系。

運用公理和制度來界定和處理企業發生的是與非，克服以親疏定是非現象；運用制度化和科學化的原則來約束和管制企業，克服用家族式的訓條、訓制方式運籌企業；按照有利于調動積極性和創造性的原則，協調好人員之間的勞動分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動分工；以企業的稱謂確定人們之間的關系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業員工的關系。

家族企業家與非家族成員之間的關系：

家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,部分家長式的領導存在的問題也十分突出：如過分強調個人的情感意志，導致事實的變形、扭曲；個人獨斷專行，依據輩份的尊親來訓服人，缺少了領導的科學性；不管權力大小，一味地獨攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退，逐漸缺乏對企業的責任感和忠誠心。

為此，家族企業家須運用科學管理的一般原則，處理好家長式領導與科學管理的關系，促進企業由家長式管制向科學管理轉變，學會合理授權。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,老板的為人決定了家族企業的文化特征，也決定了企業中非家庭成員的“局外人”態度，是故家族企業一視同仁在管理上責己嚴、責人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。

創業元老與新生力量的關系：

公司的發展過程中如何解決能力已經落伍的元老，如何防止因元老關系處理不當而引致的公司分裂問題。中國企業和中國古代政治一樣，創業元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當公司業績好，或者不好，都有可能導致分家。在很多沒有分家的企業里面，有的時候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學習、補償。變消極作用為積極作用

民企治理專家曾水良先生認為，中國家族企業不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業領導人、職業經理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業輕裝上陣，背負包袱的企業是注定很難走遠的。家族企業若得進一步發展，突破成長期進入快速發展期，這時就必須建立規范的家族企業治理模式，就是公司法人治理結構，去家族化管理，積極推進專業化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企業治理模式》第四章節內容。

步驟五、企業文化“去”暗“化”明

家族企業中沒有明確的游戲規則，一切隨老板好惡而定，很多家族企業中存在一種“黑暗壓制力”阻礙家族企業發展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過甚、理性欠缺；拒絕規則化、制度化；傳統儒家文化成為制約家族企業發展的一大桎桔。大部份家族企業實際上是老板家庭的擴大，企業的管理模式和企業文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習慣的擴大，是老板家族傳統文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業”。

因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉型為透明化運作，家族企業老板應理智地思考如何實現全透明運作，盡量減少外界對企業的不了解；其本質內涵是讓外界了解企業得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產品文化、服務文化人文哲學價值觀。基于農耕文化的土壤中成長起來的中國家族企業家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優點，但其身上的缺點也是不容忽視的。我們只有搞清楚現階段家族企業家戰略決策與日常經營管理中存在的問題，才能對癥下藥，幫助我們的企業建立屬于自己的企業文化。

基于農耕文化的土壤中成長起來的中國家族企業家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優點，但其身上的缺點也是不容忽視的。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良總結歸納一些家族企業文化缺失為：

缺乏文化素養：

決策草率、心血來潮，朝令夕改；小富即安、農民心態；專橫跋扈、唯我獨尊；心胸狹窄、氣量狹??；缺乏自律性；名利觀念強、一切榮譽歸自己；投機心態強、缺乏長遠戰略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；尊重他人的思想和尊嚴。這其中的任何一條，都是企業成長過程中的致命傷。在企業草創初期，也許這些特點是其曾經賴以取勝的“法寶”但一個企業要真正成長起來，不能總是打一槍換一個地方，不能總是投機取巧、撈了就跑，而應該把這些毛病逐漸克服掉，只有這樣才有可能做精、做強、做久，才談得上成為“有文化”的企業，才能談企業文化。

花瓶形式文化：

因缺乏文化素養，一些家族企業為了塑造自身的"文化形象"， 在脫離企業經營管理實際的情況下"總結"了一套"經營理念"或"企業精神"。由于這些"理念"或"精神"根本不被員工認可，因此這種"企業文化"實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的"包裝"功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。

缺乏文化創新：

一些家族企業以為企業文化一經建立便可"長治久安"，忽視了根據環境的變化及時對企業文化進行"創新"，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有"好"與"不好"之分，當一種企業文化由于惰性而變成一個封閉的系統時，它很可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業對社會資源的充分利用。

缺乏員工廣泛認同的價值觀：

企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。然而，我國家族企業普遍缺乏企業員工廣泛認同的價值觀。創辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結果必然是企業形不成強大的凝聚力和戰斗力，員工來得快，散得也快，難怪家族企業的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才，發出"創業元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難"的感嘆。

清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，企業文化應該是一種與企業經營的實際緊密相聯的東西，準確地說應該是從企業經營的實際中提升形成的，外于企業經營的文化只是"文化"，而不能稱之為"企業文化"，更不是本企業的"企業文化"。與此同時，企業文化應該是一個動態的過程，它必須與企業一起"共同成長"，沒有創新或者不能包容創新精神的"企業文化"是一種消極的文化。

大部份家族企業實際上是老板家庭的擴大，企業的管理模式和企業文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習慣的擴大，是老板家族傳統文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉型為透明化運作，家族企業老板應理智地思考如何實現全透明運作，盡量減少外界對企業的不了解；其本質內涵是讓外界了解企業得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產品文化、服務文化人文哲學價值觀。清華長三角研究院家族企業研究中心家族企業治理專家曾水良認為，塑造家族企業文化須：

立足自身，借鑒學習策略：

企業文化盡管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業的企業文化為人傳頌。海爾的" 真誠到永遠""有缺點的產品就是廢品，家族企業在充分了解自身的基礎上，要積極學習其他企業的優秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

企業家現代化策略：

企業文化是旗手文化，企業家素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起著關鍵作用。從一定意義上來說，企業文化是企業家文化，是經營者文化，是企業領導人文化。但中國的家族企業家整體素質都不高，"土老板"企業家數量很多，這制約了企業的發展。企業家的作用在家族企業中很重要的。他的價值觀和精神態度決定了企業行為和員工的價值取向。知識經濟，信息時代，企業家的知識，智力，現代化文化素質決定企業競爭力和發展程度。要搞好企業文化建設，企業家現代化是必不可少的一步。

對于一個人來講，他的發展、前途和事業成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質、一種內心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場經濟中成功的企業家，大都是具備了較強的文化底蘊和人文內涵的企業家，他們的精神境界、文化及哲學理念都達到了相當的層次，企業中的滾滾利潤與其說是機遇和市場所帶來，還不如說是他們本身的文化素養所帶來。

提煉認同的價值觀策略：

一些家族企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。

然而，我國家族企業普遍缺乏企業員工廣泛認同的價值觀。創辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結果必然是企業形不成強大的凝聚力和戰斗力，員工來得快，散得也快，難怪家族企業的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才，發出創業元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。

差別化策略：

有特色的企業文化才有生命力。而許多家族企業文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經濟體制下的企業，大部分家族企業文化雷同，起不到標識企業特色的作用。企業文化，企業形象都是企業差別化戰略，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈爾裝點人生，服務社會都體現了企業的個人特色和極深的文化底蘊。家族企業文化塑造要根據行業特點，地理特點，產品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業的文化特征。

塑造名牌策略：

名牌企業形象具有極大的號召力，不僅能占領國內市場，也能占領國際市場，相反，沒有企業形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。企業形象是企業的無形資產。許多企業都通過創名牌產品樹立企業形象。例如，美國的微軟，日本的SONY，中國的海爾都因其產品的卓越而樹立良好的企業形象。

優秀的現代家族企業都十分注重企業文化建設、企業道德建設、企業形象建設淺顯而言就是企業的價值觀取向。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，從宏觀上看，與狼共舞的時代已經來臨，家族企業不能沒有企業文化。請了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發展的最根本動力是一種精神文化！請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心！

弊端導致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業的股權極為單一且投資者與經營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業制度，極容易產生出家族企業治理過程中的四大矛盾