一提起戰略，我們的許多中小民營企業主們也許會望而生畏：哇，戰略!太深奧了，計劃沒有變化快，哪里能想到那么長遠呀!事實上，企業的經營戰略并沒有想象那么復雜。許多民營企業主們對“戰略”的感嘆該源于對“戰略”的了解不多，因此，在面對企業的長遠愿景規劃時往往就無從下手。為了更清楚地了解什么是戰略的問題，我們來看一看戰略是做什么用的?

　　關于戰略的定義與解釋，許多的戰略大師都為我們提供了答案。企業競爭戰略理論的創始者邁克爾?波特和定位大師阿爾?里斯都進行過詳盡的描述，邁克爾?波特認為“戰略就是創造差異性”，阿爾?里斯甚至認為“定位就是戰略”。清華長三角研究院民企研究中心家族企業管理專家曾水良認為，雖然大師們在理論與實踐的層面上給予了我們制定企業戰略的很多指導，但在操作層面上又讓眾多的中國民營企業主們一頭霧水并且無所適從。為此，我們通過簡單的方法來解析“戰略”，讓中國民營企業主們在企業轉型期更能夠明白“戰略”的意義。

　　我們將戰略比做一句俗語，叫“摸頭石頭過河”。如果我們將戰略分解，首先戰略定位就是河的彼岸，也就是我們要到達的目標，戰略定位就是為了解決企業長遠發展目標而不迷失方向的問題。其次我們再將摸著石頭比喻成戰略定位分解，也就是要到達河的彼岸，我們必須要摸著石頭才能過河。而石頭在哪里、水有多深、石頭需要怎么摸、多少人摸、石頭的路線在哪里等等則是我們達成戰略的方法。

　　一、戰略轉型規劃的核心

　　，戰略規劃的核心在于“戰略定位”、“戰略定位分解”、“達成戰略的方法”三大部分，搞清楚這三大部分，我們在進行戰略規劃就清楚是怎么回事了。

1.戰略定位。就是尋找企業的發展目標，這個方向一經確定，就不要輕易去更改。因為它是通過一系列的分析，對整個企業所處的行業環境、外部動態、內部資源等各個方面進行深入剖析和研判，最終確定企業的發展方向。其內容含區域定位、行業定位、產品定位和市場定位。

戰略定位的法則可以采用美國鋼鐵大王卡內基“集中的原則、舍棄的智慧”的方法來幫助決策，意思就是要先決定那些事情不能干，然后你才會發現那些事情可以干。而可以干的這些事情通過分析后如果沒有能力去干，就要堅定不移地排除它;經過排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合適的企業發展方向。

2.戰略定位分解。在于企業的中長期發展、年度發展、組織優化、資源整合、市場競爭上的戰略分解，它要解決的是企業中長期發展的階段性目標是什么?年度計劃的目標計劃;什么樣的組織架構可以滿足對目標達成的支撐;企業要達成各階段目標需要整合的外部資源有哪些?例如市場資源、政府資源、客戶資源等，需要整合的內部資源是什么?如財務資源、人力資源、管理資源、信息資源等;誰是企業達成各階段目標時的競爭對手，企業如何應對競爭對手挑戰的問題。

清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，其中的法則是：企業在剛創業的時候，不要過多地去看別人，先埋頭做自己的事;待企業成長到一定規模時，比如成為一個小區域市場的品牌時，就要學會如何去鎖定你的行業中最主要的競爭對手，找準其中的重點，然后全力鎖定目標，制定策略后進行突破競爭，而不是把全行業的企業來當作你的競爭對手。

3.達成戰略的方法。這是很多企業在制定戰略后最落不到實處的戰略之一，也是最不注重的戰略之一，但它又往往決定著企業的戰略能否真正落實與執行下去的決定性因素。清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，達成戰略的主法是企業能否達成以上兩個戰略最關鍵的重要戰略。它是指企業的研發方向、生產能力、品質管制、市場營銷、市場定位、財務政策、人才需求等等一系列具體的操作層面的政策。

如果說競爭戰略是為了鎖定競爭的目標，那么，如何在操做層面上超越競爭對手，如何在企業運營的各條線和各個點上去整合競爭，才是關鍵所在。

　　二、戰略轉型的體現

　　針對中國的民營企業，如何進行戰略轉型是目前面臨的重要問題。民企治理專家曾水良認為，民營企業的戰略轉型，主要也體現在三個方面：

　　1.從機會導向到戰略導向。意味著要理清經營和發展思路，明確公司使命和制定發展目標，通過戰略分析(整合和開發)做出戰略選擇，最終要確定三種基本戰略：產品創新、組織效率、客戶關系。通過戰略規劃對所選擇戰略的持續投資和培育，形成公司長期的競爭優勢，從而獲得長期的盈利和持續發展。

　　2.從產品競爭到產業競爭。必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與產業群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業鏈開始的，真正的戰略也是從產業高度開始的，通過戰略性分析，確定企業基本的產業定位，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。

　　3.關注客戶到關注市場。企業在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業機會利潤之源，從而奠定了企業的生存基礎。然而企業要想獲得長足的發展，其關注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業持續成長的機會空間，然后用選定目標市場，并用準確的定位拓展市場。

　　民營企業往往是靠行業的某種機會驅動而成長起來的，其創業期的利潤來源主要是靠機會創造的，其發展也是靠機會驅動的。

　　三、戰略轉型制定的步驟

　清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，戰略轉型分為外部環境分析、內部能力分析、戰略目標制定和戰略方案制定四大步驟

　　1. 外部環境分析。外部環境是企業生存的基礎，和企業是水和舟的關系，企業必須清晰地認識到自身所處的環境，從而采取有效的因應措施，發現利于自身發展的道路。

　　市場信息收集：通過對企業中高層和關鍵職位的訪談、收集公開信息和企業內部擁有的相關數據，獲取民營企業目前所處的市場環境的相關信息;行業環境分析：分析行業未來發展趨勢，識別民營企業可能面對的市場機會和威脅;行業結構與競爭分析：分析市場環境和競爭態勢，鎖定競爭對手，應用五力模型分析企業的競爭地位;明確民營企業進一步發展的關鍵成功要素。

　　2.內部資源與能力分析。內部資源和能力是企業實現戰略意圖的必要保障，同時資源能力也會在一定程度上影響著企業對于發展道路的選擇。內部資源能力調查(含可從公司或外部獲得的其他資源);企業價值鏈與競爭優勢分析;企業資源能力評估與企業核心能力打造和提升研討。

　　3.戰略目標分解為職能戰略。為實現公司戰略、競爭戰略，必須建立有競爭力與戰略相適應的組織體系，及相應的職能戰略，主要涵蓋供應鏈管理、開發體系、人力資源體系、營銷、財務、質量管理體系，從而保證公司總體戰略、競爭戰略的落實。核心能力理論認為，核心能力是企業獲得長期競爭優勢和維持穩定利益的源泉，企業要在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，就必須培養和保持自己的核心能力。然而，我國民營企業普遍缺乏核心能力，尤其是國際范圍的核心能力。

　　四、樹立戰略的意識

　　清華長三角研究院民企研究中心家族企業管理專家曾水良認為，所謂的戰略思路必定體現在對“機會利潤”“競爭性利潤”“戰略性利潤”三種基本戰略的選擇上。這種戰略性盈利的持續穩定自然會形成“以戰略為導向的盈利模式”戰略的意識。民營企業要在激烈市場競爭中立于不敗之地，避免短視行為，必須有長遠眼光，以人為本，以創新為理念，大膽進行管理和決策體制改革，使民營企業納入市場經濟可持續發展正軌中去。

　　樹立戰略意識，突破觀念障礙。民營企業尤其中小型企業其固有優勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志這樣談企業發展的戰略思想：第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了;第二是做一個有規模的公司，要有國際性市場地位;第三是做個高技術公司，不要什么賺錢就做什么。

　　企業一旦突破創業期，實現了資本的原始積累，行業內的其他企業同樣也隨著市場的成熟擁有了資本實力，競爭由過去的爭奪機會，到爭奪市場占有份額，利潤也會隨著競爭的加劇而逐漸攤薄。清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，激烈的競爭是殘酷的，淘汰隨時會發生，這時被淘汰者往往是哪些對競爭不敏感者，也就是缺乏戰略思路的企業。