拋磚：《三國》的幾位主公（老板） 引言：世界上沒有一個家族企業能夠存活50年以上。家族企業結構本身就已經嵌入了企業未來死亡的癌細胞，癌細胞總有一天會發作，會導致企業破產。家族化結構本身就已經決定了家族企業對現代管理模式存在一種內在否定。 在中國家族企業的軀體內，存在著一種天生的“死亡與破產基因”，這種基因潛藏在企業肌膚內，“死亡與破產基因”的內部潛藏著一種文化的缺失。從創辦企業的第一天開始，家族企業家自身的文化形態、價值觀念、思維模式和精神境界就已經注定了企業的失敗，之后家族企業的發展不過是將這一切延續罷了。 國與國、人與人、企業與企業之間，之所以有良惡優劣之分，其根本原因均在思想或意識。故家族企業治理的核心是從學員人性、文化、思維角度去思考學員與企業的問題，而求傳道、解惑及授業整合治理。 一、家族企業之困 1.家族企業治理的十大結癥的思考 （詳見《曾水良:中國民企轉型之痛》一書之第一章節“民企十大病癥）” 2.家族企業對社會貢獻 民營企業對中國GDP的貢獻率50%以上，勞動就業率80%以上，為社會安定、經濟建設作出了巨大貢獻。民營企業中95%均為家族企業。自1980年以來，中國家族企業產值以每年71%的速度增長，民營企業的就業人數每年以41%的速度增長。中小家族企業對中國GDP的貢獻率50%以上，勞動就業率80%以上，為社會安定、經濟建設作出了巨大貢獻。 3.短壽的中國家族企業 權威資料顯示：70%的家族企業在第一代創業者手中就會破產，30%的家族企業能夠生存到第二代，只有10%的家族企業能夠生存到第三代。家族企業的平均壽命為24年。這就是說，當老板即將離開人世的時候，他的企業也即將破產倒閉。而中國家族企業的平均壽命為3年 中國家族企業的發展規律可用一句話來形容：“壽命短、長不大”！ 4.中國家族企業發展之困 1）家族企業創業的模式（詳見《曾水良:中國民企轉型之痛》一書之第二章節“先天不足” 2）家族企業的定義以及特色：1.企業所有權主要由家族成員控制；2.企業主要經營管理權掌握在家族成員手中；3.以實現家族利益為基本目標；4.家長式管理決策；5.經營文化的同質性和繼承；6.對關系網依賴很強 。 3）家族企業發展的特點及瓶頸：1.企業發展先天不足,基礎差，底子薄;2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;3.缺乏核心戰略與發展規劃;4. 企業產業集中度不高及及政府政策短板;5.企業科技含量低，產品鏈短,附加值低;6.人才匱乏，技術力量薄弱;7.產業準入等方面長期受到歧視。8.缺乏創新發展;8.融資困難、信用不足,忽視現金流。 4）家族企業五大優勢：1.凝聚力強：2.反應迅速；3.管理成本低，監督成本不高；4.準入的行業門檻與行規低；5.責任的風險相對較低 5）中國家族企業七大弊病：1.治理結構虛化，人治陋習；2.家企不分，產權不清3.企業家先天素質缺陷；4.內外有別的組織倫理“斷層”弊病；5.家業傳承難；6.企業市場化治理失衡；7.企業社會責任缺失。 6）弊病導致治理存在的十大難題：1.面臨家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）；2.老板的權力獨裁；3小股東的權益遭遇漠視4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進與員工積極性的發揮；5.家族成員臨駕律法之“特權”；6.內外有別難以形成良好的企業文化；7.模糊的企業部門職責、崗位職責、上下級關系，破壞了企業整體的管理架構、組織原則；8.科學管理和決策推行困難,企業的一切運作都充滿隨意化和變化；9.職業經理人的權威和職能；10.家企不分，交班難。 7）案例：漢高祖、唐太宗的思考 二、家族企業治理的意義 我國經濟宏觀調控勢在必行!全球性金融危機!市場通漲緊縮并行， 激烈震蕩，企業經營困難……。金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發展的外部環境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國民營經濟的發展。家族企業面臨著30年來最嚴峻的考驗，怎么辦？清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,轉型升級國家與企業生存與可持續發展的唯一的路。“改變企業是找死，不改變企業是等死”。 因家族成員人員有限、能力有限，21世紀的家族企業經營與管理，職業化管理的必要性、必然性尤為突顯！用外人、賢人、能人是每一個成長性家族企業不能回避的問題，每一個家族企業都要考慮如何從家族式管理向職業化管理過渡。然而，家族化是用人類最原始的、以血緣為基本取向的組織關系，來對以規則和效率為基本取向的現代企業管理模式的一種反動和排斥。 1）家族企業職業化道路不平坦究其敗因，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良總結為： 1.中國的信用體系； 2.法律體系不健全； 3.職業經理人市場不成熟； 4.職業經理人的問題（詳見《曾水良:中國民企轉型之痛》一書之第二章節“民企經理人職業化五大缺失”）； 5.企業的問題（詳見《曾水良:中國民企轉型之痛》一書之第九章節：民企企業文化治理之“六大劣根”） 2)職業化管理的首先是去家族化 （詳見《曾水良:家族企業 “去家族化的九策略”》一文 家族制在民營企業起步初期發揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業的今天。但是，隨著企業規模的擴大，家族化已成為阻礙企業發展的最大因素。其一，家族化結構本身就存在著一種現代化企業管理模式根本對立的傾向，家族化結構拒絕規范化、程序化、制度化管理方式；其二，企業家族化建立在血緣關系的基礎之上，與現代企業管理所要求的專業化、知識化、能力化存在的根本沖突。從而，“去家族化”是企業走出困境的必然選擇。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，在“去家族化”運動中，最大困難就是老板對自己的親戚們：“講不出再見”！去家族化方式與方法：兩種方式:“革命式”和“漸進式”九個辦法： 一，外送讀書法； 二，監事會治理法； 三，直接退出法； 四，創業法； 五，長期外送策略法； 六，杯酒釋兵權法； 七，源頭卡住法； 八，邊緣化驅離法； 九，調虎離山法 3)案例:真功夫的反思 三、厘清企業三大關系網 （詳見《曾水良：家族企業治理之“三大黑網”》一文） 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業治理等同于武林高手之修練，大凡絕世之武林高手均須打通“任”“督”二脈。家族企業的“任”“督”二脈當為：“家族企業之三大關系網”與“家族企業內部之四大矛盾”，此二脈未通家族企業治理無從下手，企業也絕無成就基業長青、百年老店之可能！ 1.家族企業三大“關系網” 2.家族成員之間的關系 3.家企不分的危害 4. 厘清四種特殊人物 5.厘清多個權力中心形式 6.案例一:七步成詩的思考VS案例二：當當網的思考 四、厘清企業四大矛盾 （詳見《曾水良：家族企業治理之“三大黑網”》一文） 1.家族企業四大矛盾關系演變圖 2.家族企業的四大矛盾家族成員之間的矛盾 家族成員與非家族成員之間的矛盾 家族企業家與非家族成員之間的矛盾 創業元老與新生力量的矛盾 案例：溫州“桂新園” 的思考 3.家族成員之間關系的梳理 案例：“桃園義氣”的思考 4.元老VS新生力量關系的梳理 案例：“杯酒釋兵權”的思考 5.家族成員VS非家族成員關系的梳理 處理好家族與非家族成員的關系 消除內外有別的弊病 案例：劉備集團的思考 6.家族企業家與經理人之間的矛盾（詳見《曾水良：家族企業治理之“東家與掌柜”》一文） 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，消除家族企業家與經理人之間的矛盾關建是經理人的忠誠！ 忠誠是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對歸屬感的一種確認。 對企業的忠誠能贏得股東的信任； 對事業的忠誠能夠贏得朋友高度評價，甚至能夠贏得競爭對手的尊敬； 對團隊的忠誠能夠換得團隊的忠誠。 案例一：白帝城托孤的思考 案例二：你辦事,我放心!的思考 案例三：“三姓家奴”的思考 忠誠勝于能力！ 五、建立家族企業治理模式 （詳見《曾水良:中國民企轉型之痛》一書之第十章節“民企規范化治理”）； 案例：經理人司馬懿、陳曉的思考 無論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產，家族企業總在頑強地生存著、經營者、成長著、發展著。在家族企業身上，有著一種頑強、一種執著和一種奮發向上、自強不息的拼命精神。無論經歷多少次的摔倒，它們都會倔強地爬起來，拂去塵土后再繼續前進。這是中國家族企業的一種精神，更是我們民族的一種精神。 然而，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業想要做到做精、做強、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化。家族化是成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結果就是被淘汰出局。（曾水良—清華長三角研究院民企研究中心/首席民企治理專家 作者郵箱：zsl2008652@sina.com）