從他法到我法 發表于《銷售與市場》 南京/余力 刊于<銷售與市場>見證中國營銷專刊 與《銷售與市場》的結緣十分有戲劇性,是94年底的一次全國營銷會議,當會場督察將一本因在會場違規閱讀而被沒收的雜志交給我的時候,我竟然有了一種“驚艷”的感覺,一向軍令森嚴的我破天荒竟然沒有處罰那位忐忑不安的下屬。意想不到的是竟然這樣不期而遇了《銷售與市場》,當然《銷售與市場》也就隨著我的成長成了我所率領的營銷體系中十幾、幾十、數百、直至上千營銷人員的強力推薦教材與主管以上的"法定教材"。十年彈指一揮間,從手下大都初出茅廬的新人到后來云集了可樂、百事、寶潔、和路雪等著名企業的總監、產品經理、大區經理等精英。這條軍規一直未變。 我進入營銷是因為營銷有兵氣，是各種利益交織最甚的幾個領域之一，最能體現一人、一族、一國本性所在，當你能從這些差異中看到共性的時候也就看清了自己的本質。 初涉營銷是92年在合資公司，操作的是現在家喻戶曉但當時無人問津的康師傅碗仔面，當時南京市場上高檔產品是由出前一丁等一丁家族把持，而低檔的產品是地產的中萃面。面對新產品南京市場體現了固有的矜持，當時號稱“四大火爐”之一的南京正值八月，氣溫在38度以上，面對幾家大商場食品負責人對康師傅的冷漠，我就趕在他們午餐前有饑餓感時給他們泡一碗康師傅紅燒牛肉面。中午飯一般都在三點左右吃,每天晚上回家時衣服上的鹽份都泛白，而晚上在陪有心疾的母親散步的時候也見縫插針的推銷，就這樣十天鋪貨完成，當春節康師傅“好吃看的見”廣告一播，產品一下賣瘋了，我第一次感覺到營銷的魅力與成就感。 隨后進入了外企，從區域經理到產品經理到營銷總裁，比較系統的學習與掌握了外企的價值流轉程序。為了系統的看營銷的全過程，有意識的進入中國最大的超市集團，也有意識的出任與營銷有差異的工作；象人力資源總監、管理總監等職。也就是這個時候與《銷售與市場》進行了一些“初步接觸”，在銷售與市場上發表了一些關于經銷商運營與賣場運營的文章，但是當時這些文章還只限于行業。當眼光越來越接近本質的時候（將不同的行業與職別在差異中看到共性時)，自己成立了以進行五億以下的中小企業與危機企業的拯救營銷與市場啟動全程操作為主要模式的余力營銷咨詢機構，也真正開始了營銷的生涯。與絕大多數的咨詢機構不同的是，余力機構無論是從宗旨到服務對象，利潤模式和資源,都不象大多數營銷咨詢機構。 我們是營銷的殺手，必須一劍封喉，決不允許花招。但我堅信并得到實證，中國總數已超過800萬家占企業總數的99%的中國中小企業更急迫的需要一劍封喉的營銷殺手，企業的需求與公司的利潤模式決定必須有一套兇狠、快速、簡單、低成本的市場運作方法，這也是創立《極速營銷》理論體系的緣起。 這時候隨著介入的企業越來越多，特別是接觸了大量中小企業，一些自己原來在幾十億產值的企業運用自如的方法也第一次出現了問題，一些無法在西方營銷理論找到答案的問題出現在面前。一些與西方營銷理論相悖但合理的存在，迫使我開始思考，西方營銷的適應性與指向性等深層的問題。 也開始重點關注與研究總數已超過800萬家占總數99%的企業，其工業產值、實現利稅、出口總額、分別占全國的60%、40%、60%，解決城鎮75%的就業人口的中國中小企業，同時意識到中國的人口與文化的多元性可能是西方營銷理論無法逾越的技術障礙，這個問題有幾個方面。 1、品牌的問題： 當時出現了品牌運營唯一化的情況，因為營銷理論的唯大企業化，與咨詢從業群的大多數純學術背景的從業人員有關，出現了唯品牌論。但品牌運營與我接觸的中小企業特別是其中的危機企業與發展階段的企業的條件與現狀相去甚遠，打個比方：一個是雪中送炭，一個是錦上添花，經過多個案例的摸索，個人認為中小企業特別是其中的危機企業與發展階段的企業運營模式以及產品模式的重要性大于品牌運營。品牌運營理論在創立以來在企業特別是生命周期性設計長，以都市目標群為主體的大型民用消費品企業起到了極為關鍵的作用，但是在中小企業特別是其中的危機企業與發展階段的企業進不進行品牌運營，運營品牌的哪個層面？用何種方式運營品牌？實際決定于采用集中化、差異化、成本領先的何種策略與利潤模式，和企業階段性發展主題。這也是由于中國是一個發展很不均衡的農業大國，在農村仍然有著只看價格不問其他的廣大的目標群，這形成在目標群與產業模型上非品牌運營的可能性與現實性。即使進行品牌的運營，也建議在中小企業特別是發展階段，產品的行銷與市場SP資源的投放要遠大于高空廣告的投入。 2、傳播 在大企業，在每年經我審批的傳播費用就有數千萬至億，但是現在接觸的企業有很多能使用的市場啟動資金只有數十萬或十數萬，傳播費用更少，用傳統的傳播無法啟動，這就迫使我必須在最短時間內，在目標市場的群落中找到不被抗拒與產品相關的需求與理由，并用最短時間與最少資金利用它，而這種理由特別容易在目標區域與群落的文化缺陷中找到。在《恒康乳業53天重啟一案》中對目標群的啟動借用的是目前晉文化的保守，其延伸的各種消費行為。 而在《板橋九萬元七天啟動案》中借助的恰恰是當地目標群的巫文化心理，通過市場人格分析技術進行文化背景下的消費行為分析，運用全息點傳播技術進行運作。詳見《銷售與市場》發表案例, 直接、力量，不講形式只求結果的營銷方式，這也可能是圈內朋友戲稱我“營銷之魔”的原因吧。 3、體系： 在大企業要求體系的規范完整并能均衡的掌握資源，但是現在我接觸中小企業特別是其中的發展階段與危機階段，其資源模式一定是非均衡使用的。 運營體系要快速，應遵循快速的體系超越完善體系的原則建立迅速、精悍、兇狠、有效的體系，切莫貪大求全。筆者在2003年《銷售與市場》刊登的四個案例運用的就是筆者創立的《極速營銷》中信息點管理技術，迅速建立起一個反應極快的體系，以時間換空間以速度打規模，輕松將強大的對手擊敗。 在多次實踐之后，我根據企業沒有時間，資金與人力匱乏而又無法短時間得到補充的現狀，創立了信息點管理技術。 一改傳統管理的線路與層面、層級與外延過多的問題，利用點狀的聚集性與活躍性，將企業根據階段性發展主題與資源模式特征，分解為數百至千個工作點，最大剝離工作核心增加唯一性，用結果與主題來組織信息、物流、資金、人流，對資源實施相對棄置以實現快速、精確、簡練、兇狠的體系特征。在筆者2003年在《銷售與市場》刊登的四個低成本快速啟動的案例中，都采用了信息點管理技術，恒康乳業是將原來398個信息點簡化為162個，將5級體系減為3級，板橋集團是將412個信息點減為156個，將復雜的體系簡單化，規避了人力資源不足的問題，支持了企業的極速啟動的體系需求 (詳見案例)。 4、人力資源： 適合超越優秀 我顧問的一家著名的民用消費品的民營企業，最近花重金招聘一大批“兩樂”與寶潔等國內外著名公司的市場總監，大區經理級的優秀職業經理人，但使用結果大違初衷。這里固然有企業文化、管理體系、人力資源、戰略與價值流轉程序等企業方面的原因造成企業資源的不匹配，但是忽略企業階段性的人力資源需求，只求優秀不求適合也是重點之一。 1、任何人才的成就都離不開其體系的支持，而強勢企業與弱勢企業的心理模型與市場模型都有差異，有心理落差的問題。 2、人才需求的目的不同，中小企業需要的是非規范化市場的運作者(因為只有非規范才有間隙)，而強勢企業需要的是規范化市場的維護者(因為他是制定規章的領導者)。 3、技能上要求不同，境外企業都有極為規范化的職務說明書，培養人才某個環節的專家，而中小企業需要的是一專多能的雜家。 4、境外企業需要的是程序的嚴格執行者，而中小企業需要的程序的協調者。 5、境外企業的大區經理需要資源配置與過程掌控的管理者，而中小企業需要的是使用資源，沖鋒陷陣，迅速達成結果的領導者。 中小企業特別是其中的危機企業與發展階段，必須重視上述問題。同時我開始考慮西方主流營銷體系與中國中小企業的實際需求的差異性。 營銷理論的基因不同： 營銷理論的基因的差異一是源于東西方群的有表而里的中國人的太極思維與西方的法理思維的思維模型的本質差異，以西方人的思維本質的為研究緣起的傳播理論體系，在對消費者最深處思維核心的把握上是與中國人有明顯差異的。雖然在基因淺層的文化要素上，因為西方文化的強權與主體性，在很多消費行為與消費群身上淡化了這一點。 解決問題的目的不同： 營銷只是經濟學的一個分支，中國比較傾向現在主流的以美國為代表的盎哥魯.撒克遜學派，其一個主要的特征是股票經濟,這當然會影響企業利潤模型下的營銷思想，這一點與廣大的中國中小企業的目標不一致。 營銷理論的環境不同： 中國的人口與文化的多元性是西方營銷理論無法逾越的技術障礙，加上經濟環境與游戲規則的差異，營銷理論立論的個體有差異。 西方營銷理論的研究個體相對于中國廣大的中小企業而言都是巨型企業，其價值流轉程序、資源、結構，對于微型企業而言,南轅北轍，用大象的規則指導螞蟻肯定是行不通的。 中小企業與發展階段的企業，這實際上是中國營銷原創性與中國營銷真正崛起的分水嶺。中國廣大的中小企業一般都面臨沒錢、沒人、沒時間、沒思想的幾個問題。這就導致很難有注重體系與規則的現代主流營銷與管理體系施展的機會，產品是同質化的，成本也不領先，精神是渙散的，當然也談不上品牌運營，當然可以先進行企業產品、團隊、理念體系改造。但不可能，因為建立體系與規則需要時間與錢,而他們沒有，更何況還有導致這些原因的思想與內部矛盾。 企業的現狀使他們在建立體系與規則的時間內就可能遭遇滅頂之災，有沒有一種適應危機階段的營銷與管理體系，適合于中國廣大的中小企業的現狀。 在上述人力、資金、資源匱乏的情況下能夠不經改造或少加改造就能在企業的特殊階段迅速進行啟動，獲得生存機會。經過筆者多年的實踐其中有規可循，并進行了大量案例的實操。 從2000年10月在《銷售與市場》上發表第一個案例開始探索，但那時主要還是戰術的成功，沒有完整的體系。到2003年自己操作了十七個各行業效果顯著的案例，其中在2003年《銷售與市場》刊登了4個競爭較為激烈的乳品與白酒領域的低成本快速啟動的案例。 在競爭這么激烈的領域,用這么低的成本(數萬)，這么短的時間（最短7天），企業的條件沒變，在很難操作的中高檔產品市場，取得這么好的成績并持續穩定地增長，是傳統營銷技術很難做到的。(詳見《銷售與市場》2003年2、6、8、11月案例版）其成功核心就是運用了筆者創立的《極速營銷》理論體系。 其中包含三個部分 ： 1、市場人格分析 現代的市場研究與分析理論，僅僅對目標群進行形態與行為的研究，是一種結果倒推的既定反向推倒，有很大局限性與不確定性，因為任何群體固然有其確定的階級與社會屬性，但是如果不將其放置在區域的歷史文化的大數據中很難有前瞻性的分析結果，同樣的階級在不同地區的文化屬性下的市場表現是有差異的。市場人格分析技術不僅分析目標群的行為數據，同時也將行為放置在背景的區域市場的人格維度中，更準確的解決其行為的成因與心理基因歸納成數據，形成具有前瞻性的準確判斷并有資源的屬性判斷功能與實戰的指導功能。 2、全息點傳播 以目標群為發散主體，基于對目標群全面分析基礎上的立體傳播技術。心理學研究表明 ：多點、多頻率的場所第一感刺激效果大于單一場所的同頻激勵效果，通過對人體大腦的機能研究并基于對傳播主體的潛意識與文化基因的分析與信息接受模式，確立零障礙傳播途徑與介質，加之社會屬性與此同時行為場所分析，找到心理與場所各層空間上唯一觸點并統一化。 在筆者2003年在《銷售與市場》刊登的四個低成本快速啟動的案例中，都采用了全息點傳播技術。 結果只使用企業原計劃費用的5%左右，但效果十分理想。(詳見案例) 3、信息點管理技術. 一改傳統管理的線路與層面的層級與外延過多的問題,利用點狀的聚集性與活躍性，將企業根據階段性發展主題與資源模式特征，分解為數百至千工作點，最大剝離工作核心增加唯一性，用結果與主題來組織信息、物流、資金、人流,對資源實施相對棄置以實現快速、精確、簡練、兇狠的體系特征。 在筆者2003年在《銷售與市場》刊登的四個低成本快速啟動的案例中，都采用了信息點管理技術，將復雜的體系簡單化，規避了人力資源不足的問題。(詳見案例) 這里要感謝《銷售與市場》，感謝它是一種新的技術與方法的忠實記錄者與參與者，毫不夸大的說沒有《銷售與市場》極速營銷的方法與技術還要延遲較長時間才能成熟。 雖然錢鐘書先生講過吃了雞蛋，沒必要見下蛋的母雞。 但按捺不住在2003年回了趟"家"，有幸見到了風韻智慧的張環，睿智博學的張興旺，激情才氣的偉哲，恬靜內秀的芮聞，沉著真摯的姬大鵬與一直溝通但未謀面的海容，這一群人有方向有方法有激情，雖然李社長在外地惜未謀面，但從這群才華橫溢的出色下屬身上看出久聞的大智與器局所言不虛，《銷售與市場》能領軍經濟類刊物并非偶然。 極速營銷體系還在臨床試驗階段，還有三個案例就完成了二十個案例的實證，現在有意識的在民用消費品市場中小企業已得到印證極速營銷理論體系，向金融與其它行業印證，求其共性，為此擔任中國光大銀行、國際會議論壇、科迪集團等十五家著名企業或分支機構的營銷顧問,并于2003年8月獲得由中國社會科學院、清華大學等六家權威機構授與的"中國十大企劃人物"的榮譽稱號。2004年又獲“中國十大杰出策劃人"”中國十年最具影響力的策劃專家“，在這里《銷售與市場》所刊登極速營銷案例的影響力，起到了很大的作用。 我一直把營銷當成印證生命本體的一種途徑，而非最終的結果，因為營銷的實質就是對一個人、一群人、乃至一個族類的價值觀、心智模式、行為模式的透徹的理解與運用，將自有資源最大化，同時也可折射與印證自己的心性與本質。這一點，大營銷的成就者們——毛澤東、鄧小平、釋迦牟尼給我們做出了榜樣，這是一條可以托付生命的道路，而非社會屬性。這一點希望與同道們共勉! 我的經歷見證了在一個非主流的營銷領域，中國營銷由他法到我法的歷程，一個宏大體系中微不足道的小點。 向見證并影響了中國營銷的《銷售與市場》雜志及中國營銷的行者們致敬!!!