本期來到力盛公司對上期所布置工作進行了一些檢查和回顧，令人欣慰的是力盛有非常好的企業文化：和諧。體現在張董和李總作為領導的大度和親和、團隊關系的融洽、管理的人性化以及每個人都想做好事情的意愿，盡管每個人在對問題的關注上，從個人角度多一點，整體性欠缺一點；盡管上期工作任務的完成因為太忙還有一些做得不夠；盡管工作壓力大，顯得有一些忙亂，但我們認為總體來說企業在健康地發展，只要有意愿并付出行動去不斷完善自已，哪怕每次向前進步一小點，日積月累都足以讓企業完成量的積累，實現質的飛躍。因為力盛管理層每個人畢竟自身都有很多具體、瑣碎的工作要處理，很少有閑暇時間來坐下來靜心思考管理上的問題，也正因如此才有了我們咨詢公司的市場，因為我們少了很多具體事情，才有更多時間專門去研究、去思考管理問題，但我們有的只是更多理論和思路，這些需要更多地去與力盛管理層去溝通、去融合，因為他們每個干部對自身負責范圍細節、存在的問題最清楚，只是由于自身的角色定位使得有思路去解決，但也因獨木難支，辦不從心；所以我們給自己咨詢工作定的思路是：不斷地、全方位地去溝通、整合大家的智慧，形成自己的觀點，再用自己的觀點去不斷溝通、去影響每個人的觀點和思想，從而達到全員思想認識的高度統一，促成企業自身變革的完成； 通過本期與力盛企業的進一步溝通和了解，我們有一些淺薄的見解和思路，并相應地做了一些簡單的工作，現匯報如下： 一、各部門下屬人員工作職責的整理。由于各部門工作比較忙，各部門下屬工作職責僅完成一部分，其中質量部和技術部完成較好，我們對這些已完成的工作職責做了一些修訂，并與相關人員進行了溝通與討論，當然本次溝通深度不夠，僅限于經理，向下一級的溝通沒有，因為越往下層溝通，問題的實質越容易清晰，毛澤東的“從群眾中來，到群眾中去”的工作路線，是非常正確的，也是我們所有工作開展顛撲不破的真理； 二、各部門信息管道的整合。現代互聯網改變了我們工作與生活的方式，讓我們工作、生活更快捷，但是又帶來了另一個問題：信息泛濫、缺乏梳理和整合。主要體現在：A各部門傳遞信息的時候，有可能信息格式標準不統一，表達內容、用詞、完整性因各人而不同，易造成誤讀、不清晰；B缺乏統一管道，各發各的信息，缺乏梳理、整合，進行輕重緩急區分；C對信息缺乏專人進行進一步加工、整理、歸類、統計、總結；本期我們提出了希望從銷售方面開始要做一些整合，如編定銷售計劃（包括樣品計劃），因為銷售是企業的龍頭，信息傳遞缺乏整合，有可能造成技術部、生產部有時對訂單樣品先后順序、重要性不清晰，容易影響二個部門工作開展的計劃性和有序性，對信息整合工作可以專人，也可以是兼職，但必須有人去做，每個部門與其它部門之間接收信息的管道只能是一個，不清楚的地方才可找當事人，而不應該是一個部門同時接受一個部門多個人的的指令，其它部門亦然； 三、對一些程序文件做了一些修訂。目前企業程序文件大多是對外的，很少真正在企業內部用起來，我們對《與產品有關的要求的評審程序》做了一些修訂，但這需要逐個和每個部門負責人進行溝通，以確保該文件的執行既能有效執行，又不至于太繁瑣影響工作效率，當然評審其實更多的目的是為了讓大家參與進來，減少失誤和浪費，這項工作也可以通過網絡郵件進行，將《合同評審表》發給每個相關人員，由他們會簽意見后，銷售部整理，目前就該文件內容進行的各部門溝通工作還未完成，暫不能推出，希望在后面一、二個月推出，評審工作是企業必走之路；此外我們還增加了二個程序文件《產品先期策劃管理程序》、《生產件準備程序》，這些都是TS16949要求必須有的； 四、生產計劃方面。目前岳副總在生產計劃方面做了大量工作，但由于下面工段長缺乏數據意識，沒有及時將生產完成情況數據填報，導致生產計劃進度不清晰，影響計劃排產，針對此問題，我們在大多數企業的做法是，通過《工票》或《派工單》的形式，讓數據申報準確性與員工收益直接掛鉤，具體做法是計劃員根據計劃開出《派工單》給各工段長，工段長按《派工單》安排生產，《派工單》上的任務完成后，由工段長在《派工單》上簽字后上交計劃員，此《派工單》做為計劃部核算工資依據，沒有《派工單》就沒有產量，就沒辦法算工資，工段長自然著急，從而重視起《派工單》的上交，計劃員定期抽查《派工單》任務完成情況，如有數據錯誤，假一罰十。《派工單》的另外二個好處是：員工必須按《派工單》規定的任務做，杜絕了員工自行選擇產品加工的空間，因為員工大多許多挑容易做的先做，導致影響計劃的執行；此外《派工單》盡可能每天開，每張《派工單》上只安排一天的任務，要求員工當天的任務必須當天完成，養成日清日畢的好習慣，該項工作已初步與岳副總溝通過，后期實施中逐步細化。 五、現場5S工作。企業堅持5S活動已有幾年時間，有了一定效果，大家都養成了自覺打掃崗位衛生的習慣，但是現場依然存在的另一問題是，產品狀態標示不清晰，缺乏定位，擺放不規范，混放現象存在，標示不清晰，導致現場物料難找，重復采購，上下工段之間物料流轉不暢； 具體解決辦法，清理呆滯物，重新規劃區域，在5S活動中實施專項檢查，即按產品的定位率評比，要求百分百定位，即任何物品都有明確的存放歸屬地，任何存放點都有明確的標示，定位率為90%，即得分為90分，定位率為80%，得分即為80分，計算時可按種類定位率，也可按數量定位率，還可按定位的面積來計算定位率；如此可解決產品狀態標識及現場擺放問題； 六、3月3日中午，岳副總和我們組織對工段長一級的管理干部進行了一次交流和學習，由于生產任務緊，時間只安排一個小時，在一個小時中，我們圍繞“我是誰？”、“我和員工有什么區別？”“我應該做什么？”“近期我們打算做什么”進行了探討，讓每個干部發言，其它人補充，岳副總與我們進行點評，目的就是讓每個管理干部更加清晰自己的角色，明確自己的工作范圍，該干什么。 七、3月3日上午，李總和我們組織安排各部門負責人一起對車間進行了一次全面的巡查，發現大量呆滯品，并通過局部的訪談，初步了解了造成積壓呆滯品的原因，企業運作中缺少了一個環節：即物控。我們現行的運作方式是，計劃下來后直接到采購進行采購，所以后期企業應逐步設立獨立于倉管之外的物控員，主要負責：1）計劃單下來后對倉庫余料的充分利用；2）在扣除倉庫余料的基礎之上，對不足之物料提出采購申請；3）對物料到情況進行不定時的跟催；4）對倉庫數據的準確性進行監督，督促倉管做好帳物的準確性；5）對車間領發料的審核，欠料退料的審核； 6）對來料異常的處理建議； 也許剛開始物控員作用不大，但也能減少一些重復采購現象，隨著時間的延長，業務逐步熟悉，公司所有物料進出及使用狀況他都了然于胸，物控發揮的作用會越來越大，可謂企業成本的殺手，同時又對生產計劃的執行有較大的支持。 以上是我們對本期工作情況的一個簡單匯報，下期會在3月下旬進行，鑒于力盛3月中旬推行TS16949，許多后續工作銜接及細節性問題的處理，下期工作會由郭建軍老師過來，該老師主持過多家公司的體系推行，且擅長計劃和物控方面，所以下期工作主要針對每個工段長進行輔導，包括力盛在體系推行方面遇到的問題的輔助處理； 考慮到有TS16949認證公司來輔導及推行程序文件的執行，為避免重復性工作，我們也就暫停在程序文件上的精力，只是從旁邊起一個輔助性的作用 以上觀點有偏頗之處，敬請指正。 項目組：郭卿平 2010-3-6