力盛公司企業管理變革紀實（一）非常高興事隔三年后再次來到力盛公司，目睹力盛公司這三年來在現場管理的進步以及整體團隊素質的提高，讓項目組更加看到了企業未來的前景；通過二至三天對力盛公司系統的診斷，包括一對一訪談、問卷調查、現場走訪及對文件資料的調閱，我們感受到了力盛公司的許多優點，如力盛人對張董的敬畏之情、良好的企業氛圍、優質的客戶資源、一流硬件條件以及良好的業界口碑；同時也更多地發現力盛存在的不足，為便于雙方達成共識，現將項目組一些觀點與思路匯報如下：一、企業存在的問題： 1、企業內各自為政，各行其是，缺乏統一。企業缺乏統籌協調，沒有統一、規范的工作流程和標準，這是大部分干部的看法，類似的看法還有公司的本位主義、分權太多且過于分散，缺乏監控等，這些都是企業當前反映比較突出的問題。這些表象上的問題揭示了一個根本，在事方面是缺乏統一的標準和流程，在人方面是企業高層尚未統籌抓起各部門的工作，協調各部門工作進度，統一公司工作標準和流程（李總因為剛上任，事情繁忙很多工作尚未來得及展開），各個部門是在接訂單、處理訂單的過程中，被動地展開工作，各個部門雖也會自行制定一些標準和流程，但部門與部門間的制度、標準和流程缺乏銜接和統一，而且很多制度、標準是做給外面看的，制度雖多，自己能用的很少，而沒有人來對各部門制度、標準、流程進行有效的協調統一； 2、組織架構及崗位職責不清晰。當前公司沒有一個真正成文的組織架構（體系手冊太簡單，而且功能短缺），組織架構功能定位不清晰、不齊全，如企業計劃信息、物流信息樞紐，包括管理中的“孤島”（前臺、門衛、宿舍、食堂隸屬哪個部門管不清晰），大部分崗位均有職責，但是職責大都只有3到4條，非常簡單，讓人感覺似是而非，就像質量部經理職責只需一條：建立、維護質量管理體系，這里看起來就已經涵蓋了質量部門所有的管理內容，包括客訴處理、不良處理、標準流程制定、質量意識培訓等，說白了，這是一種投機取巧的做法，沒有對崗位職責真正重視起來； 3、缺乏檢查和監督。工作布置下去、新的制度下來，缺乏檢查和監督，導致流于形式，有一句話說得好：員工只做上級檢查的事。所以沒有檢查和監督，企業就不可能有很好的執行力； 4、工作結果與收入沒有掛鉤。干好干壞、干多干少對個人的收入影響不大，且沒有評定的標準，導致下面對利益分配方面產生抱怨，這主要體現在結果不易量化的職能部門； 二、針對上述存在的問題，項目建議解決思路如下：（一）從組織架構上進行調整，從功能上進行定位。 1、成立獨立的計劃和物控部門，對所有銷售訂單進行統一管理安排。按照輕重緩急順序安排生產，使銷售部門對內統一窗口歸屬計劃物控部，避免各銷售人員直接指揮生產現象的再次發生。計劃部門同時協調設備、生產、品管、技術等部門的共同運作。物控對倉庫各項庫存的數據準確性進行監督，合理控制庫存量，并針對每個訂單下達合理的訂購數量指令予采購部門，避免重復采購及保證合理的采購數量。同時監督采購部的到料準交狀況。幫助生產計劃人員解決供應鏈的問題。 以上調整是基于當前生產計劃與物料供應、技術資料、車間進度等方面脫節進行的，是對企業信息流的整合； 2、成立獨立的采購部，對所有采購物料進行統一的歸口管理。 3、成立獨立的倉儲部，對收、發料，退料進行統一管理。監督供應商來料規格及數量的準確性。對庫存物料的保管進行統一管理，避免目前庫存物料因管理不善造成的巨大損失。 4、 對質量部職能進行梳理，檢討是否需針對職能期望重新命名。受客觀因素影響，目前質量部主要工作尚停留在對品質的檢驗階段。真正品質優良的產品是通過合理的設計，嚴格的制造工藝來保證的。質量部門的工作職能是否需要從品質檢驗向品質管控到最終的品質保證預防轉變。以上企業可根據自身狀況逐步調整；（二）明確崗位職責，界定各部門工作范圍。項目組通過與各部門負責人進行多次溝通，初步形成了〈各部門負責人的崗位職責〉，其中包括考核指標、代理人的確定、崗位任職基本要求等，為后期工作開展打下了一個基礎。同時也希望企業能組織各部門負責人反復學習討論崗位職責，加深對各自崗位工作職責范圍的認識；避免工作職責不清，相互扯皮；確定目作目標及考核指標，部門間相互監督、互相考核。三、加強對各部門工作統籌、協調、檢查與評估各部門 明確了每個部門的工作，每個崗位應該做什么，緊接著就是要有人來統籌、協調、指導、檢查評估各部門工作開展情況，確保各部門步調一致、方向一致，這就是總經理要做的工作； 做為高層管理——總經理應關注的是如何最大限度地發揮大家的力量，所謂管理的智慧就在于如何整合大家的智慧，用好每個人，群策群力共同搞好企業，因為個人的智慧、知識、技能是有限的，把每個人好的思想整合一起為自己所用，個人的能量可以得到無限的放大；而要做到這些，適當的會議是必要的，為此，項目組制定了〈會議管理制度〉。有一句話說得好：企業改革，宣傳先行。會議除了發揮宣傳窗口的作用外，還有以下的功能： 1、協調、布置各部門工作計劃，確保步調一致； 2、檢查評估各部門工作進度，及時發現和解決工作中存在的問題，不致讓問題長久積壓，形成晚期惡性腫瘤； 3、整合大家的智慧，通過觀點的碰撞，產生新的思想靈感； 4、進行政策制度討論和修訂； 5、思想、理念傳播； 6、讓下屬明白上司的期望，上司了解下屬的困難所在，增進溝通和理解；四、領導文化。企業變革，首先是意識的改變，而意識的改變，又首先是領導意識的改變，為此項目組形成了〈總經理需關注事項〉、〈總經理需閱報表〉。以幫助企業領導能逐步轉移工作重點，完成自身角色的轉換。五、流程、標準修訂統一。歷來倡導走群眾路線，即“從群眾中來，到群眾中去”，這條方針路線同樣對企業具有很強的指導意義，即我們制定的任何標準、流程、制度都要廣泛征求各部門意見，做到集思廣益、群策群力，只有大家參與了，這些制度實施才有群眾基礎，同時在參與過程中，大家可以在討論中厘清認識、消除誤區、達成共識，同時又是一個制度學習的過程，使大家對制度有了一個更深認識，推行起來將理容易，將加大企業制度化管理推進的速度，所以建議公司多組織一些這樣的討論、學習的會議，統一公司各項標準、流程和制度，由人管人向制度管人過渡。六、績效考核。績效考核是在標準、流程、制度充分建立的基礎上，逐步導入，此為后續工作。 以上是項目組的一些個人意見，僅供參考。 項目組：郭卿平、郭建軍 2010-1-22