領導力培訓N多，為什么效果不佳？ 文/李見明 說到領導力，好象大家都不陌生，都能說上幾句。比較公認的一種定義認為：領導力是一種影響他人的能力。在各種領導力培訓中，經常看見的有卓越領導力、共贏領導力、情景領導力、360度領導力等等，可謂是百花齊放，百家爭鳴！但真正對企業的幫助有多大呢？據筆者了解，很多老板和管理者說聽了各種各樣的領導力課程，但回到公司好像就是用不上。 為什么會出現這種情況呢？卓標首席顧問師李見明在研究中發現：講這些領導力歸結起來都只講到領導力的一個方面——個人領導力，沒有講到組織領導力。而這些個人領導力都是根據一些成功的大企業的成功經驗總結的。而這種個人領導力具體到不同的企業，尤其對于中小企業而言，這種個人領導力又有多大的作用呢？ 也許有人會有疑問，難道領導力不重要嗎？可以毫不夸張地說，領導力確實很重要，但是領導力的發揮是有條件的，必須建立在明晰職責、流程、制度、機制等規范化管理的基礎上才能發揮出強大的作用。換句話說，領導力的發揮，必須在一定的框架內進行。怪不得一向非常重視領導力的打工皇帝唐駿初到一家公司上任的時候，一開始并不談領導力而是談管理力，先建立好各種流程、規章制度等管理體系，在形成了一套規范的管理框架后，再談領導力，創造一種激情管理，充分調動員工的積極性和發揮員工的潛力。 而目前很多講領導力課程的培訓師，很多都缺乏系統思維，不能從企業的整個系統來思考領導力發揮作用的條件是什么，過分夸大了個人領導力的作用，而很多企業老板和管理者被忽悠了，結果是課聽了很多，回到企業不會用。 過分夸大領導力的作用的危害是什么呢？就是老板們和管理者都只想重視發揮個人的魅力，來影響他人，而不愿去做企業的基礎管理體系建設，導致中國的中小企業規范化管理相當的落后。 卓標首席顧問師李見明在研究世界上公認的卓越企業的管理模式——卓越績效模式的時候，發現該模式所談到的領導力就是指組織領導力。也就是說談領導力不能脫離一個組織所處的環境和發展階段來談，況且在企業里面還有高層、中層、基層，他們的工作職責不一樣，所需要的領導力也是不一樣的。 筆者有幸聽過日本戴明質量獎評審委員會的管理大師國分正義講領導力，他講領導力跟國內的培訓師講領導力是完全不同的，他講的領導力就是將組織領導力和個人領導力相融合，他是結合具體的任務來講領導力的。比如，某公司3月份要完成1000萬的銷售任務，如果你是市場部門的經理，你的領導力是怎么展開的？包括任務該怎么分解、人員該怎么組織、市場該怎么推廣、人員的能力達不達標，要不要進行培訓、怎么樣激勵、怎么樣去溝通等等。如果你是制造部經理、人力資源部經理，你的領導力又該怎么展開呢？ 所以，要真正提升領導力必須從組織領導力著手，結合組織所處的環境和發展階段來界定組織領導力的內容。我們都知道：一個企業在發展的過程中大致可以分為四個階段：一般階段、規范階段、優秀階段、卓越階段，而不同的發展階段所需要的領導力是不一樣的。比如一個初創的企業和一個成熟的企業的領導力能一樣嗎？只有通過不同的發展階段來界定組織的領導力，再通過個人領導力來達成組織的領導力，實現組織領導力和個人領導力的融合，才是有效的領導力。