高績效的人力資源管理是怎樣煉成的 —清溢公司人力資源管理的成功實踐 文/李見明 一、清溢公司背景介紹 清溢精密光電（深圳）有限公司隸屬美維集團（外資），是美維集團1997年8月投資創建,是中國大陸成立最早、規模最大、技術最先進的集研發、設計、生產、銷售于一體，專業制作高精度掩膜版的高新技術企業。清溢精密光電（深圳）有限公司是國內首家引進“零缺陷”管理理念和“卓越績效模式”，并把它運用到清溢精密光電（深圳）有限公司的實踐當中。在清溢人的共同努力下：清溢光電成為克勞士比中國學院首家案例單位；先后獲得了深圳市、廣東省、全國質量獎（李見明注：政府質量獎是以卓越績效模式為評估標準，目前全國各地政府在主導推動，最高獎項獎金高達300萬，能獲得該獎的企業是代表本地區質量經營最卓越的企業，是管理標桿企業）；成為華南區首家榮獲中國國家質量獎的中小企業、中國首家挑戰日本戴明獎企業；先后成為北大光華管理學院案例單位，美國麻省理工（MIT） 斯隆管理學院（SLOAN）實習單位、中山大學MBA實習單位。 二、清溢公司高效人力資源管理實踐 清溢公司能夠高速發展10年，而且勢頭繼續強勁，還能夠獲得國獎質量獎，而且員工流失率不到5%，與清溢公司的人力資源管理體系的建立和管理是密切分不開的，主要體現在以下幾方面： 1、員工的職業生涯規劃和辣椒串培訓體系的融合。 在清溢公司人力資源管理體系中最引人注目的是清溢員工的職業生涯規劃和辣椒串培訓體系的融合。為貫徹這一體系，從新員工招聘選拔就引用了一些測評工具和方法進行識別，對不認同公司的價值觀、不合群、缺乏團隊精神的員工進行首次淘汰；進入公司后，公司根據員工的性格特點、愛好、特長為員工作出職業規劃和根據員工的職業規劃為員工制定出了相同崗位統一的辣椒串培訓規劃和結合不同員工的素質現狀制定個性化的一幫一的培訓計劃。所謂辣椒串培訓規劃是指用橫坐標表示員工的工作時間，縱坐標表示員工的職業發展途徑，在橫坐標和縱坐標夾角的平分線上把每個員工工作不同時間（如3個月、2年、4年、7年、10年等）能達到的崗位級別（如試用員工、初級技工、中級技工、高級技工、技師、高級技師）需要接受的培訓項目一一展現出來，從整個圖形上看，就象懸掛著的一串辣椒，在清溢公司把這種員工職業生涯規劃和培訓規劃相結合的培訓體系稱做辣椒串培訓體系。附:辣椒串培訓規劃圖(以市場部為例) 員工入職后就看到了自己該接受的培訓和經過自己的努力而達到的高處，讓員工看到了希望看到了未來，這種激發員工的潛能是巨大的。在培訓中，讓這些一步一步成長起來的核心員工現身說法，增加員工對公司文化的認可和融合；工作一段時間后，對于不適合本崗位而適合別的崗位的員工，清溢公司制定了三大職業發展通道（管理人員發展通道、工程師發展通道和技工發展通道）和三大職業發展通道相互轉換的通道，根據員工的思維、績效、能力、測評和意愿，公司都會幫員工達成愿望。 清溢公司在人才的培訓內容上重視員工的心智的培訓，即心向、心力和心行的培訓。所謂心向是指員工的思維方式，員工的價值觀，只有員工的價值觀與企業的價值觀相吻合或者不是很吻合但經過訓練后能調整到和企業的價值觀吻合，這種人才能作為企業的首選對象；心力，指員工的知識和技能，在心力方面的不足，公司建立了系統的辣椒串培訓體系，既有相同崗位的全員培訓又有根據員工的不同狀況而開設的個性化的一幫一的培訓；心行指把員工的思想轉化成行動，也就是由要我做變成我要做，在思想轉化中，引進PONC（用金錢來衡量不符合要求的代價），不只是停留在對員工的監管，更重要的是使員工思想疏通，做到心行到位。 2、在人才使用方面，采用“三同”的方法，也就是指同道、同路、同利三種人。 同道人是指認同公司的企業文化，在價值觀上與公司的價值觀高度一致，又想干一翻事業的人，這種人是公司的重點培養對象，從清溢公司目前的員工看，同道的人基本上擔任清溢公司的中高層管理人員，并且實現了五子登科（房子、車子、票子、妻子、兒子）的愿望；同路人是指不完全認同公司的企業文化，在價值觀上與公司的價值觀有偏離，但想干一翻事業，能遵守公司的紀律，這種人不會長久留在公司，但會陪公司走一段路，所以叫同路人；同利人是指不認同公司的企業文化，不太遵守公司的紀律，但還有點才能，能為公司創造價值，這種人也可以作為團結的力量，與公司的利益是相同的，只要不犯法，也可以用，稱作同利人。 3、在干部管理上，要求德須服眾、能要超群，承擔管理責任。 干部除做到員工要求做到的外，干部還應做到：德須服眾，強調要律己（要員工做到的自己首先做到，不讓員工做的自己堅決不做）、公正（堅持原則無親疏，分配利益不偏椅）和成人（幫助員工成功是最大的成功，幫助客戶成功是最有價值的成功）；能要超群，指在專業上解決別人解決不了的問題；在組織上能有效地做到計劃、過程和結果的一致性；在執行中能將所有的標準貫通到每個人的行為；承擔管理責任，是防止干部攬功諉過，要求員工做到的自己必須先做到；員工做不到的必須幫助員工做到；員工做錯的，干部要負連帶責任。連帶責任如何進行？舉個例子來說，比如生產部有一位員工把產品報廢了，他的上級是主管、主管的上級是部門經理、部門經理的上級是總經理，如果對這位員工實行經濟處罰，那么他的主管、經理、總經理都要受到經濟處罰，不過，這位員工需要承擔主要經濟處罰責任，主管、經理、總經理按照各自管理人員的比例分攤承擔連帶責任，這才會形成團隊的合力。 4、在績效管理方面，實行放權，貫徹三公。 在績效管理上，公司實行放權到各部門，由公司設定各部門的績效目標，由各部門自行設定KPI，公司監控。KPI從質量、成本、數量、速度、培訓、和級這些維度上設定。各部門在設定KPI的時候，要做到三公（公平、公正、公開）。要做到三公必須做到：（1）考核先定，各部門根據本部門的績效目標設定考核指標，全員參與，本部門必須有超過2/3的員工簽字確認，才可實行，報公司備案；（2）考核透明、核算容易，要求設定的考核方案要讓每個員工都能很容易算出自己當月的薪水，自己沒拿到高薪是自己不努力的緣故，才能起到激勵作用；（3）考核結果公開，任何涉及員工切身利益的事情都必須公開，不允許暗箱操作，對考核結果公司進行監督；（4）考核投訴，對考核覺得存在不公的員工可以向公司投訴，公司根據員工的投訴進行調查，對調查的結果給員工回復，不公正給予糾正。 特別值得一提的是在績效KPI指標上，把培訓和和級引入到考核里面，培訓指標就是根據員工的職業規劃和辣椒串培訓規劃確定的培訓項目進行跟蹤，沒有完成的需要在KPI中扣分，和級指標是公司對每個員工的要求，分為和一級、和二級、和三級，不同的級別有不同的標準，跟員工的晉升、薪資、評為金牌員工掛鉤，不達標的不得晉升。在評選當中，采用自評、互評、上級評三種方式相結合，誠信作為首要的指標，若被查到不誠信實行一票否決。 5、薪酬管理方面，實行員工與股東利益的共贏。 在很多管理教科書和很多企業都奉行經營企業的目的是為了實現股東利益最大化，而在清溢公司就不贊同這一觀點，認為經營企業的目的實現員工、股東、客戶、供應商、社會五位一體的共贏。股東出資金為企業的經營提供了物質條件，但不是價值的創造者，而真正價值的創造者是員工，沒有滿意的員工，就不可能有股東的長期贏利。 所以，在薪酬制度上實現兩個10%：第一個10%是指每月銷售收入的10%作為員工的工資，員工工資與與公司的經營狀況掛鉤；第二個10%是指年終利潤的10%作為年終獎金，分配給員工，用制度的形式確保員工和股東利益的一致性。如果公司贏利多，獎金提取就高，公司盈利少，獎金提取就少，把員工和股東實現了利益捆綁，從而達到了共贏的結果。 本文發表于2007年12月《人力資源管理》雜志第12期，略有改動。作者李見明，系國際注冊管理咨詢師、深圳市市長質量獎評審專家、現任卓標首席顧問師/高級培訓師，前清溢公司總經理特別助理/高級顧問/高級培訓師，歡迎交流QQ：564929688,媒體轉載請帶上作者。）