企業(yè)人才共有三個(gè)層級(jí):高層領(lǐng)導(dǎo)者,中層管理者,基層操作者.一般我們經(jīng)常講,中高層領(lǐng)導(dǎo),那么到底什么是領(lǐng)導(dǎo)?! 對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”職位的一個(gè)調(diào)侃的解釋是“領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)路，引導(dǎo)”，可見其在企業(yè)中的地位與作用是舉足輕重的。從企業(yè)人力資源管理的角度講，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部的數(shù)量與質(zhì)量決定一個(gè)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的關(guān)鍵成功要素。 　　有人說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的好壞，一把手要承擔(dān)70%的責(zé)任。所以，企業(yè)的一把手待遇高的同時(shí)，往往壓力更大，也更辛苦。但企業(yè)的好壞僅有一把手的努力是不夠的，企業(yè)的高層、中層和基層員工分別扮演了一不同的角色，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，就是通常所說(shuō)的，決策在高層、執(zhí)行在中層，決戰(zhàn)在基層。 　　可見中層領(lǐng)導(dǎo)起著承上啟下的作用，是高層管理者和基層員工之間的橋梁。中層管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，制訂標(biāo)準(zhǔn)推行組織變革，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設(shè)。 　　然而，從對(duì)企業(yè)員工的滿意度調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，中層干部往往對(duì)企業(yè)的滿意度最低，為什么呢？因?yàn)橹袑庸芾碚呖偸敲媾R著“去”與“留”的選擇。 　　“去”的理由主要表現(xiàn)在： 　　1.沒有成就感。高層管理者要么非常強(qiáng)勢(shì)，親力親為，一桿了插到底；要么還沒有從創(chuàng)業(yè)期那種事必躬親的工作方式中走出來(lái)。這樣中層管理者發(fā)揮才華的舞臺(tái)特別小，機(jī)會(huì)也非常少。伴隨公司的成長(zhǎng)有很強(qiáng)的榮譽(yù)感，但沒有成就感。 　　2.缺乏應(yīng)有的尊重。老板享受那種創(chuàng)業(yè)成功成就感的同時(shí)，總是對(duì)自己部下的能力缺乏客觀的認(rèn)識(shí)。老板對(duì)中層管理者提出的一些意見和建議，往往不屑一顧，中層管理者將自己的建議說(shuō)到一半就要看看老板的臉色，還要不要說(shuō)下去。因?yàn)槁牭降氖抢习逭f(shuō)：“你那套不行，好是好，我們公司做不了。”以不符合公司情況為由拒絕好東西。 　　3.無(wú)權(quán)重責(zé)。老板可能一方面還沒有從成功的陰影中走出來(lái)，一方面過份重視工作過程中的控制和牽制。對(duì)中層管理者要求事事請(qǐng)示，整整匯報(bào)，而老板本身的精力和能力又有限。事情的最終結(jié)果是一旦工作任務(wù)沒有完成，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受到影響，老板將責(zé)任歸究為相關(guān)的中層干部。其實(shí)在我看來(lái)，這種過程都是經(jīng)過老板批準(zhǔn)，歸根到底是老板的責(zé)任。但是“位悲言輕”啊，又有哪個(gè)中層管理者敢于諫言呢？ 　　4.對(duì)公司前途的擔(dān)憂，進(jìn)而對(duì)自己的前途的擔(dān)憂。轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，環(huán)境劇變導(dǎo)致企業(yè)的盈利模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品生命周期大幅縮短。中層管理者更貼盡一線、更貼盡市場(chǎng)，對(duì)環(huán)境的感知更強(qiáng)，對(duì)公司的前途更敏感。那些年輕的中層干部會(huì)想，我們是依托公司的發(fā)展而發(fā)展，公司的發(fā)展前景不明，我們個(gè)人的職業(yè)前景也沒有了方向。 那此年富力強(qiáng)的可能率先離開。如何留住中層管理者是企業(yè)的一個(gè)重要要課題。 　　那么“留”住他們需要做哪些努力呢？ 　　一是企業(yè)要有一個(gè)好的發(fā)展前景，特別是企業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期的影響，暫時(shí)的困難更需要一個(gè)愿景來(lái)牽引。 　　二是要有一人激勵(lì)人的待遇。即中層管理者獲取的利益一定與貢獻(xiàn)掛鉤，而且是每個(gè)人是公平的。 　　三是要有一個(gè)良好的氛圍。這種氛圍一方要是指企業(yè)不斷建立和完善組織的理性，依據(jù)原則、制度、權(quán)責(zé)分工體系和流程來(lái)進(jìn)行管理，而不是依靠一兩個(gè)的獨(dú)斷專行。另一方面是指企業(yè)不斷地創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓中層管理者有施展才華的舞臺(tái)，通過崗位輪換提高他們的綜合素質(zhì)和能力，通過內(nèi)部“創(chuàng)業(yè)”機(jī)制，讓他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，給他們一個(gè)當(dāng)“老板”的機(jī)會(huì)。