白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

5、 堅持“陽光化體制、市場化機制”的理念，以教練式咨詢促進組織體系建設、領導力提升、企業文化與商業模式的同步轉變。

正如董事長所擔心的那樣，由于多年的批發經營模式、粗放式管理傳統，以及薄弱的管理基礎、薄弱的員工能力問題，管理團隊的領導能力、傳統企業文化轉變、管理人員知識水平、學習理解能力提升等問題，都是商業模式創新執行和企業轉型過程中必須同步解決的問題，否則的話，再好的模式設計也只能是被員工“供著”，落不了地。

盡管董事長高瞻遠矚、胸有成竹，但是，如果管理理念、咨詢方式、實施方法不當的話，轉型過程中的各種組織阻力、個人阻力、文化阻力、環境阻力等問題很有可能成為商業模式無法實現、企業轉型中途失敗的主要原因。

因此，在咨詢工作開始之初，雙方就擬定了三條項目推進原則：1、堅持“陽光化體制、市場化機制”的理念；2、堅持“整體規劃、穩步推進、長期打算、做實做透”的指導方針；3、堅持以《系列主題工作坊》方式實現模式、體系、團隊、文化同步轉變的策略。

1、堅持“陽光化體制、市場化機制”的理念。按照擬定的這條原則，在整個項目的實施過程中，所有內容的研討設計，都是在各級管理者的共同參與下，通過開放的學習、操練、爭論、修改的過程來實現的，所有的目標制定、責任標準、協作職責、管理規則的確定，都是在各級管理者充分參與、爭論、修改之后達成的共識。

整個過程中工作坊方式的運用，確保了商業模式設計、業務模式與管理模式體系調整，以及組織體系、管理規則和激勵機制等所有制度體系的設計，都獲得了各級管理者的充分理解和參與，真正實現了在“陽光下”建立組織轉型體系的目標，確保了制度建立與執行的健康有效。

在整個的激勵機制的設計過程中，宏觀上，緊緊圍繞實現“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的核心要求澄清目標、責任、活動的價值，圍繞“按價值索取、按價值付酬”的“價值創造和回報天平”建立激勵機制；微觀上，樹立“人人憑價值立足、事事憑價值回報”的內部的市場化機制，將“天平模式體系”從價值鏈的橫向協同、執行鏈的縱向協同兩個維度全面鋪開，形成覆蓋各個環節、各個功能、各個層級的市場化環境。

這種圍繞價值鏈的內部市場化理念和機制的引入，及大地化解了轉型過程中工作量增加、工作難度增加、管理規則不完善等等因素帶來的轉型阻力，并且真正實現了項目開始之初“憑什么要我做、憑什么要做這些、憑什么要我多做”等的現象，轉化為現在“我要主動做、憑什么不讓我做、憑什么不讓我多做”的狀況；出現了主動創新產品、主動改進工藝、主動查找浪費、主動改進銷售流程等一系列“主動”。

內部市場化機制的成效，某種程度上，取得了與海爾轉型過程中的SBU、“人單合一”異曲同工的效果，極大地激發了這些所謂“素質不太高”的員工隊伍的潛能，極大地提升了客戶的運營效率和經營效益，進一步鼓舞了客戶讓競爭對手“學不會”的信心——到了這種時候，對手們還真不知從何學起了。

2、堅持“整體規劃、穩步推進、長期打算、做實做透”的指導方針。長期打算、做實做透，這項方針對于客戶的模式創新和轉型執行取得突破很有價值。在整個項目推進過程中，由于堅持“做實做透”的原則，董事長每次都親臨現場參與工作坊的實施，關注整個轉型過程中制定出的目標、標準、規則、責任、措施等的可行性和執行效果，遇到問題不跳步、不妥協，堅持“邊學習、邊操作、邊實施、邊改善”的實施原則，確保了兩年多時間中一步一個腳印地推進轉型工作，確保了“穩步做實”的效果。

同時，堅持2~3年持續不斷的學習輔導，幫助管理團隊樹立新的管理理念、掌握系統的知識技能、演練新的管理方法，潛移默化中，將商業模式創新、組織體系轉型的理念與方法，深化為管理團隊的管理能力、管理自信。這其實是本案例又一個值得關注的亮點。

通過兩年多時間的持續學習、思想歷練、操作改進，我們幫助企業培養出一批具有戰略共識、系統思考、管理知識，具有共同管理語言、眼界開闊的骨干隊伍。這只隊伍的成長，為企業業務規模、組織規模、隊伍規模的持續擴張和管理水平的轉型升級奠定了堅實的基礎，為企業理念轉變、文化轉型提供了強大的動力源泉。

3、堅持以《系列主題工作坊》方式實現模式、體系、團隊、文化同步轉變的策略。經過2年多20多個周期的學習演練和教練輔導，我們借助《系列主題工作坊》這個平臺的系統活動，幫助股東、中高層團隊全程參與了商業模式、業務模式、管理模式澄清設計的全過程。

同時，我們還讓更多的基層管理者，也全程參與了組織體系、人力資源體系的構建和轉型實施過程，確保各級相關員工對于商業模式創新、模式體系的轉變要求、轉變規則有了更直接的認同，在化解轉型阻力的同時，進一步提升了轉型后組織體系的可執行性和被認可度。

由于全員、全程的目睹、感受、行動、體驗過程，客戶在將模式創新、體系轉型工作做深、做透的同時，也真正實現了管理團隊觀念、行為習慣的同步轉變，實現了在學習工作中建立新的行為文化和領導風格的目的，從文化、領導力的角度進一步強化了商業模式持續改善的能力，提高了競爭對手難以模仿、跨越的門檻。

客戶為什么選擇與我們合作？為什么要持續合作那么長時間？這是個比較有意義的問題，也是比較難以回答的問題，站在我們自己理解的角度，應該是這三個方面的主要原因：

1、因為客戶覺得你更懂我們的需求。盡管客戶當時提出的需求是組織能力、人力資源，但是，對于如何澄清企業新的商業模式、構建新的執行體系，如何實現商業模式與組織架構、運營體系、管理機制的有效對接，如何實現商業模式、業務模式、管理模式、運營模式與人力資源體系的有效對接，如何實現骨干員工行為轉變與管理體系升級的同步轉型等問題，借助我們的《商業模式創新與實施路徑圖》、《戰略執行和組織能力全景圖》等管理理論和模式體系，客戶對這些問題與組織能力、人力資源的關聯獲得了更加清晰的理解，對于如何開展工作有了更清晰的思路，目標更清晰了。

2、你能夠拿出適合我們的咨詢方法。基于對商業模式轉型、管理轉型升級、員工行為轉變過程中的阻力問題的深入研究，針對傳統行業管理團隊觀念習慣、知識技能基礎薄弱的特征，我們采取的系統規劃、穩步推進的策略，支撐教練式咨詢、培訓式咨詢方式的成功經驗和做法，以及我們基于《戰略轉型與組織能力打造地圖》的整體畫面、基于《推動轉型系列工作坊》中簡明的“表單式方法”，很好地解決了客戶管理基礎薄弱、團隊思維習慣和理論基礎不足的問題，增強了客戶對項目成功的信心。

3、你的理論和功力能夠持續支持我們實現百億夢想。基于中大企業管理研究所、組織變革中心多年來對國內外各行業標桿企業的深度研究、獨特解讀，基于豐富的案例素材、深度的案例啟示、創新的跨界融合思路，以及大量成功的咨詢實操案例，對于適應客戶組織快速成長、管理持續提升、開拓團隊眼界、提升學習效果、實現整合創新的目的很有效。同時，我們的學習更新能力和研究發展能力還能夠伴隨企業規模的不斷擴張、管理方式的不斷創新，同步提供支撐企業進入行業前三甲、實現百億企業的夢想所需的組織能力、市場競爭力必須的管理支持。

事后得知，當時在企業股東內部也存在做與不做咨詢兩種不同的意見，股東們無法取得一致的意見的情況下，于是決定先做一下嘗試再說，邊做邊看。但是不管當時想法怎樣，事實上我們這個案例成功了，并由此帶來了客戶對于品牌營銷、財務管理、IT服務、供應鏈管理等一系列咨詢服務的升級，客戶真正感受到了讓競爭對手“看不起、看不懂、學不會”這個轉變過程帶來的收獲、自信、激勵，這其實也是教練式、輔導式咨詢的魅力所在。 

擴展閱讀：

1.    抓住企業“商業模式創新”的本質與關鍵成功要素

2.    關注影響“商業模式創新”的組織系統的變革問題