白洪山    組織能力與組織變革專家     Hudson_pak@21cn.com

一、問題的案例場景：在《如何制定有效的年度經營計劃》的培訓班上，常常聽到學員們就計劃的有效執行問題大吐苦水：有做企業高管的說，我們高層像打了雞血似得，為了完成目標拼命工作，可是下屬員工卻好像在旁邊看熱鬧，自己越做越苦、越被動，越做越郁悶。。。；有做營銷部門主管的說，我們業務部門拼命在前面開拓業務，可是其他部門就是不好好配合，遇到問題總是能找到理由推脫，計劃很難真正執行得了。。。；有做營運的部門主管說，我們年頭就用“OGSM”、“平衡計分卡”等等工具將目標任務分解到各級部門了，問題是執行過程中外部環境變化了，部門指標也得跟著變來變去，變得部門自己也亂了，制定的計劃根本就執行不了；。。。。。

總而言之，隨著市場環境的不斷變化和競爭加劇，隨著企業組織的規模變大，隨著業務內容的不斷擴大與改變，在這幫難兄難弟的心理，經營計劃的執行問題幾乎已成為無解的難題，變化環境中企業的執行力問題成了大家共同的心病。那么，問題究竟出在哪里？有沒有什么有效的解決辦法？當然有！課程結束之前，大家回顧課程收獲時高昂的情緒、歡快的表情已經表明，大家已經找到解決問題的方向和出路了。

二、問題發生的原因。在《“企業執行力三原則”是怎么助力企業轉型成功的？》這篇文章中，我們曾經詳細介紹了轉型企業“動態執行力提升”ＳＶＢ三原則的內容和運用方法——“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為主線”，并結合學習借鑒海爾轉型的成功案例，為企業動態執行力的提升提供了具體的方針指引，也從理性的角度為大家提供了一個體系框架。運用《SVB三原則》來審視培訓班學員們的問題，我們可以清楚地看到問題的原因和解決出路：

1、員工看熱鬧問題。通常不是員工愿意看熱鬧，而是不得不看熱鬧、或者被看熱鬧。在這樣的企業里，“以戰略為導向”往往只是句空話、口號，各級員工缺少明確的牽引目標和為之協同努力的理由。事實上，對于國內多數成長型企業來講，員工并不是很清楚企業的戰略目標、企業戰略、部門目標與策略，也基本上更少有企業會將這些內容與員工的前途、錢途明確地掛起鉤來，再加上做多錯多的懲處文化習慣，多數情況下員工也只能是觀望、迷茫中被動看熱鬧了，而且有些員工還會由于不能主動參與企業發展工作感到郁悶。

2、部門之間不協同、指標變化跟不上問題。在動態的競爭環境中，企業的年度目標是需要在執行過程中動態調整的，各級員工的具體任務、工作職責和行動計劃也因此需要做出動態調整。在整個動態變化的調整過程中，只有各級員工能夠圍繞企業價值鏈的協同配合要求，對各自的目標、行動作出協同互動的有效調整，企業的動態執行能力才能獲得基本保障。

但是，在與以上這些“問題企業”的管理者溝通中，往往你會發現“以戰略為導向、價值鏈為核心”對他們來講可能只是句口號，甚至基本上大家連“以價值鏈為核心”的概念都是模糊的，企業里面更不可能有以價值鏈為核心的執行管理平臺、管理體系來協同大家的活動，這就帶來了以下幾個方面的問題。

1）靜態來看，由于缺乏以價值鏈為核心的理念和執行力平臺支撐，盡管各個部門、各級員工各自都認為自己在努力工作，各部門之間的工作配合由于缺乏以戰略價值鏈為核心主線的支撐、約束、引領，各自理解的“有效價值”可能是不一致的、不協同的，當然也難以產生協同執行的合力，出現各自為陣的“扯皮”是必然結果；

2）動態來看，盡管年頭制定了明確的指標要求，但是當外界環境改變時，價值鏈的“通、強”還會要求大家主動采取動態的行為協同與調整。由于企業沒有將“以戰略導向、價值鏈為核心”的具體要求明確為對價值鏈相關各部門的目標理念要求、方針原則要求、工作職責要求、明確的激勵機制等，再加上由于快速成長中各路新員工、新牛人的加盟，大家遇到問題時，即使是都在按照自己的“正確理解”采取行動，這種缺乏“以戰略導向、價值鏈為核心”的執行體系支撐的狀態下，也難以產生有效、協同的行動。遇到問題時，往往會無意識地積極努力地“扯皮”，這個動態調整、動態協同的要求就更難實現了；

3）由于缺乏圍繞價值鏈的有效績效激勵和薪酬機制，員工的薪酬回報未能與“企業價值有效創造”和企業“價值鏈的通暢、功能強”建立直接關系，而是與傳統的、直線制的績效指標、崗位職責等掛鉤，大家的關注點是自己部門、自己崗位的任務要求，并不是全價值鏈總體價值的要求。

那么，當外部環境變化了，需要大家一起協同地、創新地調整目標和對策時，由于大家在按照各自的價值牽引調整目標、調整行動，因此，即使是使用了“OGSM”、平衡計分卡等等強制管理手段，也很難形成各級員工、各個部門員工圍繞價值鏈“通、強、有力” 動態一致的協同行為。

三、系統的解決辦法。因此，圍繞“SVB三原則”的要求，建立“基于價值鏈的績效和薪酬激勵體系”，對于快速成長中的企業解決“動態執行力”問題、協同創新問題，對于解決上下左右主動協同問題，是一個有效的解決辦法。

事實上，在海爾集團近期進行的組織變革和薪酬激勵機制改革設計體系中，就是運用了基于價值鏈的薪酬激勵機制和體系，很好地解決在了動態環境中，如何讓各級員工協同創新、協同創造價值的問題。

1)     目標預期層面：通過將企業的戰略意圖、戰略目標落實為各個業務板塊的市場定位、價值鏈和業務模式等要求，企業的戰略要求有效地轉化為各業務板塊、市場價值鏈各項要素、各個環節的明確指標；

2)     價值匹配層面：通過將部門職責、員工職責與價值鏈、業務模式各個要素建立緊密聯系，創新性地解決了互聯網思維下的動態組織匹配問題，解決了部門職責、崗位職責、部門績效、崗位績效與“價值鏈通暢、有競爭力”要求的價值匹配問題；

3)     牽引機制層面：特別重要的是，通過引入沿市場價值鏈的人單合一機制，海爾有效地將價值鏈“通、強、有力”的要求與各級員工的價值回報建立起緊密的聯系，為各級員工及時、主動地按照價值鏈接要求調整自己的行動目標、行動方案提供了一個有效的市場機制。

在此基礎上，員工們圍繞內部市場化價值回報的行動，轉化為促進“價值鏈通、強、有力”的有效創新、協同行動，員工們的積極努力有效地提升了企業的動態執行力、競爭力，提升了企業的創新與適應能力和企業運營效率。

同樣的，在我們的咨詢實踐中，無論是生產制造型企業，還是工程服務類企業，這個體系的建立對于提升企業的動態執行力、對于經營計劃的有效執行，都產生了有效的作用（詳細內容參見文章：《“行業攪局者”的商業模式是如何煉成的》的有關案例）。具體來講，建立“基于價值鏈的績效和薪酬激勵體系”需要解決好幾個層面的問題：

1）、以價值鏈為核心的理念。在明確由上到下的目標任務要求的同時，一定要先確保各個業務板塊的價值鏈、業務模式得到了有效的澄清、梳理，確保“以戰略導向、價值鏈為核心”的原則落到了各個業務板塊，確保了市場定位、價值主張與價值鏈通暢的協同匹配，解決了價值鏈與戰略構想的匹配問題；

2）、基于價值鏈的價值體系。確保價值鏈各個環節、各個功能的要求轉化為對各個部門、各個崗位員工明確的責任要求、目標要求、能力要求、行為要求，確保沿價值鏈各個環節、步驟，相關部門和崗位的目標要求是橫向一致、動態協同的；確保價值鏈與指標鏈的動態匹配問題，解決了基于價值鏈的部門價值、崗位價值、工作價值的動態協同問題；

3）、確保“價值天平”的動態平衡。類似于海爾的“人單合一“機制，基于戰略目標、市場導向的牽引要求，要確保各級員工圍繞價值鏈“通、強、有力”采取的創新行動、主動協同、匹配調整能夠得到公司的有效認可，能夠得到公司的有效回報，這樣才能真正實現員工的實際行動與戰略要求、價值鏈要求的動態一致性，讓薪酬激勵促使員工愿意圍繞價值鏈的“通、強、有力”形成新的文化習慣。

在這個過程中，盡管需要一些專業的價值評估方法和工具，但是，我們的咨詢輔導實踐證明，企業的各級管理者和員工是很愿意做這些投入的，這些投入的回報也是能夠很快地在企業的執行力提升、業績增長中和員工個人的薪酬回報中體現出來的，因而也是很容易被企業所、各級員工接受的，值得企業關注和推廣。