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一、何為“入模子”

    在聯想發展的過程中，新員工“入模子”文化培訓發揮了重要作用。所謂“入模子”，意即企業像一個模子，有獨特的企業管理和文化要求；所有加入公司的員工，都要進到模子里熟悉公司的文化。通過企業文化培訓，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統一。

    企業在推行多元化戰略進程中，尤其是在并購實現多元化經營時，往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業務導致員工人數劇增，企業面臨新員工培養和管理的壓力；另一方面，新并入企業的既有文化，難以順利融入并購方管理體系。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助于破解這個難題。

    聯想用購建并行的方式打造了一些新的資產，使公司實現跨越式增長。由于聯想控股在不同的成員企業股權比例不同，聯想控股與成員公司不是母公司與子公司的關系，而是戰略合作關系。在新的戰略中，聯想管理學院承擔了向新的成員企業輸出聯想文化要求和管理經驗的重任，“入模子”再次成為完成這一重要使命的有力武器。

二、配合戰略做改良

    不同于一般的拓展訓練或新員工培訓，“入模子”并非簡單的內容灌輸，而是用體驗的方式，讓參與者能夠真切感受到企業文化的可信性和實用性。具體做法上，“入模子”呈現出三大特點，帶有明顯的強導入性。

    1、采用小組制?

   “入模子“項目為期3天3夜，全程采用封閉式管理。受訓對象既包含總部的新員工，也包括控股旗下各個成員公司分管企業文化建設的負責人，以及人力資源部具體做文化建設的人員。管理學院對參加人數嚴加控制，成員公司的參與者最多五六人，少則一兩人，從而保證每期總人數在50-60人左右。所有參與者會被分成5-6個小組。在3天的培訓中，所有任務都以小組的形式進行，不計個人成績。這在無形之中增加了成員的團隊協作的要求。

    2、加大體驗性教學的比重

    管理學院將理論知識與實踐相結合，令受訓者不僅掌握價值觀、方法論，還通過完成團隊任務并全程進行競賽的方式，讓他們學以致用。具體而言，三門核心課程——《聯想的歷史》、《聯想的文化》和《聯想的管理》的講授時間只約占“入模子”的1/3，余下時間用于讓老員工和高管與受訓人員進行面對面交流，及各種團隊任務競賽。

    管理學院將聯想的價值觀（企業利益第一、求實、進取和以人為本）、方法論（目的性極強、分階段實施和復盤），以及管理三要素（建班子、定戰略和帶隊伍）的學習與運用全部融入到每個任務中，讓學員在完成任務的過程中用管理三要素自建團隊、制定目標，通過復盤團隊任務的執行結果，自已感悟核心價值觀、方法論以及聯想管理理念所起的作用。

    在培訓過程中，所有學員會被打亂排組，小組成員來自控股公司的不同部門或成員企業。管理學院對小組在3天里參加的每一項活動打分，但并不計個人成績。在此基礎上，小組成員會在晨間拓展的競賽后，以及每天晚上進行“復盤會”。小組“班子”會帶著成員對當天的團隊表現進行分析和反思。“復盤”的重要意義在于，這不僅是鞏固培訓內容的重要方法，它也是聯想控股希望員工掌握的一種日常行為方式。通過反復的復盤活動，受訓人員能更好地掌握復盤這一方法。

    3、用考核強化記憶

    在培訓的3大類內容中，除新老員工進行交流之外，文化課和拓展訓練項目都要進行考核打分。文化課以知識競賽的方式考核，題目均來自于3門文化課上傳授的內容。

    在培訓行將結束時，各小組還要綜合本小組的討論和復盤會的情況，向全體人員做總結匯報，由評委打分，結果納入團隊競賽總成績。高強度的競賽非但沒引起學員的反感，反而將他們的積極性充分調動了起來。也許很多人一開始并沒把培訓放在心上，但當完全融入后，他們會為了團隊的榮譽感而通宵達旦地熬夜商討策略。

三、提供定制化培訓服務

    在對“入模子”進行改良的一年后，管理學院又針對成員公司，推出了定制化的“入模子”項目。針對成員公司的“入模子”主要以貼近業務的文化傳播為主。對一個已經有一定文化基礎的公司，強行灌輸不但效果不好甚至可能適得其反。

    因此，聯想控股對成員公司開展的“入模子”，更多是以成員公司的需求為出發點。考慮到企業的行業特點、發展階段、隊伍結構以及CEO個性等因素來設計有針對性的方案。具體表現為以下3個特點：

    1、量身定做

    由于成員公司入模子的學員主要為中層以上領導者，為了抓住他們的需求，管理學院的人通常會提前一個月做深入調研，對所有中層以上管理者做全面訪談，了解他們及其員工當前的心態、該公司發展的特點，以及企業原本的文化情況。最后，有關人員還會與CEO做深入的一對一訪談和溝通，了解公司目前關心的是什么，然后挑選一個現任CEO最關心的問題，組織員工一起討論，讓公司上下了解管理的瓶頸在哪，或者公司需要解決的重要困惑和挑戰在哪，公司該如何行動。

    2、文化+戰略

    成員企業的“入模子”一半內容沿襲了控股公司“入模子”的內容和形式，保留了三門關于文化的理論課，壓縮了拓展訓練項目；另一半內容則是結合企業的新戰略，讓成員企業的CEO或董事長與員工進行戰略溝通，以便讓公司上下明晰未來發展方向。

    3、注意尺度和時機

    為了防止“入模子”在文化導入上過于強勢而起到反效果，管理學院非常注意把控尺度。文化是不是讓人信任和接受，有用是前提。所以，并不過份強調宣貫，而是證明文化確實對戰略業務發展有切實的幫助。此外，管理學院對成員公司進行“入模子”的時機也極為重視。為了取得更好的效果，他們不會選在成員公司被并購后就立刻展開，而是等到雙方有一定了解后，再讓企業“入模子”。

四、不是洗腦是模子被改造

    不少學員在事后的培訓反饋中表示，自己對聯想的企業文化有了真切的認識，在培訓中學到的管理三要素、價值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。

    然而，并非每個人都愿意接受這種方式，尤其是追求個性的年輕員工，往往容易把這種培訓看成“洗腦”。“模子”是一個雙向選擇，聯想把模子擺在這里，告訴員工聯想的做法和經驗，員工可以選擇接受，也可以選擇離開，但這種塑造也是雙向的。我們的模子是可以改的，新進來的員工也在塑造聯想。不過，改模子的前提是先入模子。

    對企業文化的重視或許正是聯想能不斷發展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時俱進，配合企業戰略調整培訓內容，以及“模子”本身，讓企業文化在不同時期服務于企業的既定戰略。忽視企業文化建設并不會立即能看到由此造成的惡果，但重視企業文化一定是企業基業長青的秘訣。