化妝品品牌提升，用五大主張來實現! 藍哥智洋國際行銷顧問機構 于斐 　　消費者的需求其實是企業生存和發展的根本。就如菲利普·科特勒所說的“好的公司滿足需要，偉大的公司創造市場”；因此要想贏得市場領導地位，就必須能設想出新的產品、服務、生活方式以及提高生活水平的各種方法，提供人人皆有的產品，與創造出甚至從未想象過的新產品和服務價值的公司有著天壤之別，歸根到底，最棒的營銷是創造價值，提高消費者的生活水平。藍哥智洋國際行銷顧問機構為此主張以下幾方面內容：　　 主張一：適應需求是基礎 　　隨著中國經濟的迅猛發展，占中國企業總數90%以上的企業越來越急需適合的信息化手段以推進企業的可持續發展，這些企業在扁平的組織結構、靈活的市場策略和快捷的業務流程方面具有一定的優勢，但在信息化意識、經濟實力、管理水平和人員素質等方面與大型企業還尚有一段距離。 　　同時在市場經濟條件下，企業之間的競爭愈發激烈，企業能否在競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否適應市場營銷的變化，適時建立起一個優化市場營銷管理系統，并能抓住機會選擇最適合企業營銷的有利手段，使市場營銷達到整體優勢。 在此前提之下市場營銷體系的確立是以現代市場營銷觀念的確立為基礎的。市場營銷活動必須有周密、詳細、切實可行的策劃，同時，更要結合市場，迅速反應，及時調整。 1956年，寶潔公司開發部主任維克・米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱，洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但多年來這種尿布只占美國市場的1%，原因首先是價格太高，其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，并在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段，被定名為"嬌娃"(Pampers)的產品終于成功推出。事實證明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰后嬰兒出生高峰期，將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，得出一個大得驚人的潛在銷量。直至今天嬌娃尿布仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。 因此對生產企業的要求就是根據市場需求,生產出適合需求的新產品,才能在激烈的市場競爭中立足，從而取得企業利益最大化。從這個意義上說，適應需求是基礎。　　　　 主張二：滿足需求是根本 單單生產出適應需求的產品還不是企業唯一的目的,在產品短缺時代，企業最關心的事情是能否擴大制造規模，而現在的市場則需要關注三點：感知需求必須準確，如果對需求感知不準確，這個企業所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并滿足需求的速度必須快速，因為全球公司都在列隊角逐同一個用戶，如果速度不夠快，這種公司就沒有接觸到用戶的參賽資格；第三就是要保持持續不斷的創新動力，這種動力的真正來源是市場，而不是靠組織的行政命令。靠行政推動獲得創新動力的企業，在動力狀態上就像在搞運動，而動力不足時的運動間歇，就是企業被淘汰出局的時刻。因此從這個角度上說,企業生產產品的同時也必須考慮到生產出的產品是否能滿足市場需求。 在19世紀末期的幾十年中，美國有關安全剃須刀方面的專利起碼有幾十個，金・吉列只不過是其中之一。使用安全剃須刀不像先前的折疊式剃須刀那樣易刮傷臉,又可免去光顧理發店的時間和金錢,但是這種看似很有市場的商品卻賣不出去,原因是它太貴了.去理發店只花10美分,而最便宜的安全剃須刀卻要花5美元這在當時可不是一個小數目,因為它相當于一個高級技工一星期的薪水. 吉列的安全剃須刀并不比其他剃須刀好,而且生產成本也更高,但別人的剃須刀賣不出去,吉列的剃須刀卻是供不應求,原因就在于他實際上貼本把剃須刀的零售價定為55美分,批發價25美分,這不到其生產成本的1/5.同時,他以5美分一個的價格出售刀片,而每個刀片的制造成本不到1美分,這實際上是以刀片的贏利來補貼剃須刀的虧損，當然吉列剃須刀只能使用其專利刀片.由于每個刀片可以使用6―7次,每刮一次臉所花的錢不足1美分,只相當于去理發店花費的1/10,因而有越來越多的消費者選擇使用吉列剃須刀. 吉列的成功在于里面包含著一個簡單的道理:消費者購買一種產品或服務并不形成最終的經濟行為,而是一個中間行為,消費者用這種行為來"生產"最后的"滿足"或"福利".顧客要購買的并不是剃須刀,而是刮臉,刮臉的最終目的是使他看起來形象更好,更體面等,為了達到這個目的,他有去理發店,買折疊式剃須刀或安全剃須刀三種選擇,而吉列的定價方法使他選擇購買吉列剃須刀最為合算.在競爭對手們想方設法降低生產成本時,吉列獨辟蹊徑,他的定價方法反映了消費者購買的真正"價值",而不是生產商的"成本",這是他成功的最大原因. 　　每個行業生產產品都應該是在滿足市場需求的前提下才可進行，全球正面臨著嚴重的經濟危機。困頓中的企業何去何從？如何尋求新的發展？這是每一個身處其中的企業所要思考和面對的,而此種情況之下,企業只有把握市場需求努力開發科技含量高的產品，才是現階段國內美容化妝品企業的當務之急。只有科研上去了，產品得到創新發展，效果增強了，才能得到消費者信任，企業也才能在市場競爭中立于不敗之地。　　 主張三：創新需求是動力 　　企業生產出適銷對路的產品并不是終了,菲律普•科特勒教授認為，企業應突破以銷售為唯一目的的思維框架，必須去思索顧客的終身價值——即企業未來可以從該顧客身上獲得的利益的現值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。 21世紀,市場呼吁有創新意識的產品,同時企業如果想要建立品牌資產,關鍵就在于發展與顧客的互相依賴、互相滿足的關系。產品在市場上開疆拓土，必須打破以往的慣性思維，在借鑒傳統模式與招數基礎上，尋求突破與創新。比如，在原有的營銷策略上強化服務理念，采用直效營銷，將目標對象界定在“個人化的基礎上，并提供有針對性的滿足，與他建立一對一的直接關系，比如現今流行的會務營銷、體驗營銷、旅游營銷等等。 企業只有需求創新，才能搶占市場先機。正如東盛集團的白加黑上市之前市場上有幾十種同類產品在銷售著，但是白加黑找到了與市場需求的接軌，白領要上班，如果感冒以后，過去的感冒藥基本上都是里邊含有抗過敏的藥，藥物里面一般都有普爾敏這些東西，負作用就是產生嗜睡的癥狀，如果服了這個藥上班整天昏昏欲睡。白加黑在產生創新的過程中發現了這個問題，一大批白領，一大批日常需要工作的同志白天要上班，晚上需要很好的休息，應運這個市場需求創造了這個產品，這個產品從上市以來取得了非常大的銷售，產品一年的銷售額大約達到5個億，在感冒藥激烈的市場競爭當中，白加黑能夠脫穎而出，實際上是它找到了需求。 　　再如藍哥智洋國際行銷顧問機構服務較多的美容化妝品企業,一些化妝品通過服務訂制的市場契機，以顧客需求為導向，以服務創新為根本，在盤活現有資源基礎上，強調為個別客戶設計產品、服務、溝通方式的能力。通過個性化的訂制服務來挽留老顧客，吸引新顧客，它們利用靈活的制造能力與電腦資料庫，企業可為成百上千位，甚至數百位顧客提供獨一無二的產品。這樣就達到了營銷環節的創新需求。這一點是整個營銷環節的動力。　　 主張四：實現需求是原則 創新的產品生產出來了，就要看是否能實現銷售，能為企業帶來利潤。藍哥智洋多年服務的客戶中，大部分企業與產品之所以能夠實現成功銷售，多年來立于市場的不敗之地，是因為他們真正的抓住了市場需求，就像打蛇打“七寸”一樣，鎖住了蛇的要害，鎖的穩、準、狠。這在現代社會，產品同質化現象越來越嚴重的現狀下，往往是一件比較困難的事。但是一旦抓住了，則就會出現意想不到欣喜的效果。 一直以來，聯合利華與寶潔的“拉鋸戰”是全球日化行業永遠的主題。2007年3月，在中國蟄伏21年的聯合利華推出的全新去屑品牌“清揚”系列，而“清揚”的橫空出世促使這對冤家再次“拔劍相向”，聯合利華要一舉打破寶潔在去屑市場的壟斷地位。“清揚”從2007年2月份開始全面鋪貨，利用春季進行全面推廣，在其洗頭水銷售高峰的夏季時分，在消費者的思維里已經留下了清揚去頭屑的印象，再加上春季試用的效果及習慣，清揚的產品將在夏季迎來第一個購買熱潮。3月25日正式開始投放廣告。各大賣場的促銷活動也進行得如火如荼。而清揚的廣告，更是暗藏殺機。清揚一上市就贏得了消費者一片贊揚，而清揚在以央視為主的各大電視臺黃金時段的廣告轟炸，更使得海飛絲措手不及。 提及“聯合利華”，大部分消費者便想記起得是力士、夏士蓮、凡士林、奧妙、和路雪、等。但在洗發水市場，多年來很難覓得聯合利華的身影。無論是品牌數量還是品牌深度和市場占有率方面，聯合利華與寶潔都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，這或許是聯合利華一直以來的痛。目前，聯合利華旗下力士、夏士蓮洗護發品牌要對抗的最大對手無疑是寶潔的五子連珠――飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐和沙宣。賽迪顧問之前一份報告顯示，寶潔在中國洗發水領域的市場占有率高達65%，其中飄柔、海飛絲、潘婷三者之和占據了半壁江山。 長期以來，去屑市場空間很大，洗發水品牌的去屑功能訴求似乎也都大同小異。因此，想占領市場，僅僅只是功能訴求到位，招數狠一點，是不夠的。中華醫學會科學普及部在2007年4月2日，對5351人進行的網絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。從這些數據可以看出，海飛絲上市十余年，其去屑效果并未如其廣告訴求明顯。“清揚”恰到好處的抓住了海飛絲的這根軟肋，對其進行攻擊。清揚的“維他礦物群”的商標注冊(TM)和專利申請，清揚將其功能訴諸科技，也讓消費者在長久以來的去屑、順發等無窮盡的空頭廣告中看到新的希望。對于沒有更好選擇時才選擇海飛絲的顧客來說，清揚具有相當大的吸引力。而其“男士專用去屑”更是別出心裁，首創“男士專用”成為我國首款專為男士所設計的洗發產品。 　　縱觀諸多成功的企業，他們在進行成功營銷時，都往往是鎖住了營銷“七寸”，使自己遠遠處于企業與行業的前列或是前沿。而對于這些成功企業各類“奇招異術”的運用，自然是比較適合本企業的優勢所在，所以他們的產品成功實現了需求。 主張五：重復需求是目的 企業實現需求并不是結束，當今社會，一樣的品質，一樣的訴求，一樣的廣告，一樣的促銷......已經進入了同質營銷時代，產品與產品之間，企業與企業之間，差異化越來越小，在此情況下，消費者對產品和品牌的忠誠度越來越低，因為消費者的選擇余地更大了。同質營銷時代對企業提出了更高的要求，最突出的特點就是，在基本的功效價值層面企業之間已經達到了競爭的臨界，僅僅停留在現有層面的競爭，是無法實現企業優勢的樹立，或者說短時間內是難以有所突破的。對家電數碼等以技術創新為核心競爭力的行業來說，不斷的技術革新是確定企業市場競爭優勢的關鍵，但是對于食品飲料、保健品、白酒等傳統的消費品行業來說，技術創新很難而且基本是一句空話，其同質營銷特別嚴重，概念炒作是慣用手段，但問題是，經過十多年的炒作，概念基本被用盡了，現在很難有所突破。機會對每一個企業都是公平的，毋庸置疑，如何確立自己獨特的市場競爭優勢是每一個企業的戰略思考，關鍵是，如何突破同質營銷的束縛，尋找自己獨有的營銷策略和手段。 1872年，日本東京銀座出現了第一家西式大藥房，資生堂就此誕生。如今，資生堂已發展成為一家具有百年歷史的國際化企業，通過將東方美學和西方科研的完美結合，經專家運用消費者心理探測調研等一系列工具，深入了解消費者心理真正所需。早在1897年，資生堂推出Eudermine活膚水作為開發化妝品業務的試金石。當時，大部分化妝品均以絲瓜絡之類的天然材料提煉，而Eudermine則標榜科學配方及西方藥劑學理念，而這希臘名字中，更包含了美好(eu)肌膚(derma)的祝愿。資生堂將這酒紅色的經典之作，百年來不斷改進調配，并於1997年重新配方，以全新面貌──Shiseido Eudermine推出市場。就是這樣一方面維護消費者對老品牌的忠誠度，另一方面開發出具有新差異化的產品，賦予了Eudermine品牌新的概念，從而開辟出一個新的市場。 　　從這個意義上來講，產品的重復需求就顯得尤為重要，這正如近年來日漸興旺的會務營銷、旅游營銷、直銷等模式的營銷方式，客戶維護的好了，轉介紹等方式就真正落到了實處，因此可以實現客戶的重復需求，從而漸漸樹立了企業的品牌形象，使得眾多企業頗為棘手的“品牌宣傳”解決于無形之中，省卻了大部分的資金投入，做到了真正的事半功倍。從這個意義上來講，產品實現重復需求才是企業營銷的最高境界。　 于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學高級工商管理總裁培訓班導師，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長。 十多年的營銷生涯，成功服務過多個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力于品牌策劃、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實戰培訓等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在海內外享有盛譽。 于斐先生根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了多個在全國深具影響的營銷策略和商業模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯合早報》、澳門蓮花衛視等海內外媒體的重點報道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》。