藍哥智洋國際行銷顧問機構  于斐

當下，許多企業疲軟、消費低迷，開拓市場的艱難、管理成本的上升，使得老板們為此焦頭爛額。

這不，有效需求的不足加上經濟不景氣，企業大多生存艱難、如履薄冰。

尤其是對一些制造、紡織等勞動密集型企業來說，情況更是嚴重。面對這突如其來的變故和不確定因素，一些企業臥薪嘗膽，一方面積蓄能量忙著“過冬”，另一方面也自在重整旗鼓挖掘潛增效。

一段時間以來，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師在接觸海內外眾多企業老板時，都會向他們表達一種“省錢就是掙錢”的實戰實用理念，以提醒和幫助他們從現在開始，就像美國鋼鐵大王卡內基說過的那樣，“密切注意成本，你就不用擔心利潤”。

事實上，在日常生活中，人們都在力求勤儉持家。工業生產也如此，要想取得更多的利潤，節約每一分錢，實行最低成本原則是非常必要的。著名企業都非常注意降低成本，節省每一分不必要的開支。

洛克菲勒是美國的石油大王，他擁有的財富無人可比，但他深深懂得節約的重要性，他曾對他的下屬說：“省錢就是掙錢。”

洛克菲勒經常到公司的幾個單位悄悄查看，有時他會突然出現在年輕薄記員面前，熟練地翻閱他們經營的分類賬，指出浪費的問題。又如在視察美孚的一個包裝出口工廠后，確定用39滴焊料封5加侖油罐（而不是原先的40滴）的標準規格，也是很著名的事例。

正是由于洛克菲勒的這種始終如一的注意節約，美孚公司才取得了如此輝煌的財富。節約使成本降低，這樣既增加了利潤，也提高了企業競爭能力。美國鋼鐵大王卡內基就曾說過：“密切注意成本，你就不用擔心利潤。”在他的一生中，從未為利潤擔心過，因為他最注重的就是節約成本，省卻每一筆不必要的開支。卡內基在商海中縱橫一生，他從來沒有忘記節約，一輩子堅持最低成本原則。

19世紀50年代，成本會計制開始在美國鐵路公司中最大的賓西法尼亞公司中實行。這種會計制度能保持準確的記錄以便在經營、投資及人事等方面作出決策，核算成本耗費和收入情況，以便判明是否贏利。

卡內基是一個有心人，他認識到這一方法是做生意的一條最基本的要決，于是，在賓西法尼亞的7年中，他學習并熟練掌握了成本核算知識。

在他后來從事鋼鐵業中，成本會計知識得到了最大限度的運用，他也因此獲得了大量的利潤。在生產中，他靈活地運用成本會計知識，處處以最低成本來衡量，使卡內基鋼鐵廠獲得了不菲的利潤，生產效應也得到了大大提高。他的工廠生產第一噸鋼的成本是56美元，到1990年時降為11.5美元（這年年利潤為4000萬美元）。這一切都歸功于他那“密切注意成本，就不用擔心利潤”的經營哲學。

為了降低成本，卡內基可以說是不擇手段，不放過任何一個可以節約的機會。卡內基的努力效果是明顯的，正是由于他掌握了這一原則，才使他在鋼鐵業中超過眾多同行，獲得鋼鐵大王的美稱。

福特公司總經理李·艾柯卡在他的自傳中說：“多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費。”

艾柯卡從多方面強化成本核算，盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購；進口零部件較貴的，就不依賴進口而自己生產；各工廠的成本預算，必須與同行業中的低成本作比較，而不能“按需編制”。這一切都有效地降低了成本，使企業在競爭中利于不敗之地。

勤儉持廠，節約每一分錢，把錢花在刀刃上，這是對每個管理者的基本要求，做到這一點，就會如艾柯卡所說的，“你不用擔心利潤了”。

事實上，面臨全球經濟的震蕩和眾多不確定因素的困擾，除了企業這樣精打細算節約成本外，對于普通消費者來說，對于省錢，同樣有他們務實的做法和深刻的體驗。

由于對經濟前景感到憂慮，美國人的消費習慣發生了迅速改變：省錢成為他們的第一考慮因素，他們從名牌產品轉向零售商自由品牌，從運動型多用途車（SUV）轉用小型車，從完全服務商店轉投大幅折扣店。

節約成本開支、降低產品售價，這是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開支也是他經營成功的解決所在。

艾柯卡剛擔任禮物公司總經理時，第一件要辦的事就是召開高級經理會議，確定降低成本的計劃。體他提出了“四個5000萬”和“不賭錢”計劃。

“四個5000萬”業就是抓住時機、減少生產混亂、降低設計成本、改善舊式經營方法這四個方面，爭取各減5000萬元管理費。

以前工廠每年準備轉產時，要花兩個星期的時間，而這期間大多數的工人和機器都閑著。這使一部分人力和物力浪費，長期積累，這也是一筆可觀的損失。

艾柯卡想，如果更好地利用電腦和更周密地計劃，過渡期可以從兩個星期減為一個星期。過3年后，福特公司就能利用一個周末的時間做好轉產準備，這一速度在汽車行業是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬的成本開支。

3年后，艾柯卡實現了“四個5000萬”的目標，公司利潤增加2億元，也就是不多賣一輛車的情況下，就增加了40的利潤。

一般的大公司，都有幾十項業務是賠錢的，或者說是賺錢很少，福特公司也是如此。艾柯卡對汽車公司的每項業務都是用利潤率來衡量的。他認為每個廠的經理都應該心中有數：他的廠是在給公司賺錢呢？還是他造的部件成本比外購還貴？

所以，他宣布：給每個經理3年時間，要是他的部門還不能賺錢，那就只好把它賣出去算了。

到了70年代初，艾柯卡甩掉了將近20個賠錢部門，其中有一個是生產洗衣機設備的，辦廠幾年，沒有賺過一分錢。這就是艾柯卡的“不賠錢”計劃，他通過這種辦法盡量減少公司負擔，節約原材料、勞動力和機器設備，使公司的相對利潤急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評。

“不賠錢”計劃實行了兩年，該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。

在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務成本，并以此為基礎，雙管齊下：改善庫存管理、改變采購辦法。

他大膽地引進日本“本田無庫存生產”的庫存管理技術，取代原來的“以防萬一”大量庫存的制度；采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產品策略，將產品零配件由7萬多種減少為不到1萬種，進一步減少了進貨與庫存，節約了大量管理費用；廢止將產品存放在公司的“銷售銀行”待機而售的制度，實行與銷售商訂貨生產的新制度，改變了產品庫存的局面。經過上述改革，克萊斯勒公司的年度庫存額由21億美元下降至12億美元，管理費用也大大下降，為公司節約了一大筆資金。

艾柯卡還從多方面強化成本核算，盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購了；進口零部件教貴的，就不依賴進口而自己生產；各工廠的成本預算，必須與同行業中的低成本作比較，而不能“按需編制”。這一切都有效地降低了成本，使企業在競爭中利于不敗之地。

勤儉持廠，節約每一分錢，把錢花在刀刃上，這是對每個管理者的基本要求，做到這一點，就會如艾柯卡所說的，“你不用擔心利潤了”。

《紐約時報》、美聯社等媒體走訪了美國各地的大街小巷，發現各行各業不同程度面臨消費緊縮問題。美國汽車銷售商不得不面對15年來最糟糕的銷售記錄；美國航空公司的國內航班9月份航程減少11.7％；“賭城”拉斯維加斯的奢華酒店和賭桌前的顧客在持續減少；市郊的大型購物中心變得車馬稀少……

“最近一些日子，客流量驟減，銷售額幾乎為零，”拉斯維加斯一家高檔家具和藝術品店老板吉爾·科隆說，過去5個月，他已經裁減5名銷售人員，現在只剩下3名。“人們喪失了信心，他們沒有了購買力。他們的退休金、休假薪水正在縮水，不敢買任何東西。”零售業也感受到陣陣寒意。由于銷售前景不好預期，一些零售商店撤回了向華爾街提供的盈利預期報告。

平時大手大腳的一些消費者也開始量入為出。現在23歲的尼科爾·貝德索爾是芝加哥市一家美容院的經理。她告訴《紐約時報》，自己以前每周至少光顧一次燒烤餐廳，但現在只能去相對便宜的休閑參觀打打牙祭，且每月也就兩次。

41歲的馬特·沃森是西弗吉尼亞州一名汽車銷售人員。他告訴美聯社記者，一天他在衣柜里發現一張5美元鈔票，趕緊出門去買牛奶和面包。“我連5美元的牛奶和面包都買不起了，”沃森搖頭嘆息。

德克薩斯州達拉斯市的依馮娜·沃恩是一名銷售助理，平時嗜好吸煙。她說，自己抽的煙已經從高檔煙“降級”為便宜煙，“能省就省吧”。

最近一系列有關經濟的負面消息沉重打擊了美國人的消費欲望。許多經濟學家認為，美國將見證近20年來首次消費下滑。

根據最新的路透社/密歇根大學（Reuters/Universityof Michigan）消費者信心調查，有三分之二的美國人預計目前的經濟疲軟將持續數年。在上個月的調查中，消費者信心指數已經教2007年1月份的峰值下降了38％，有57％的受訪者表示他們的財務狀況惡化，為1946年開始調查以來的最糟情況。

對經濟前景的憂慮改變了美國人的消費習慣，越來越多的人在基本生活用品上也開始精打細算了。IRI的研究顯示，美國人也不再去休閑餐廳，而是更多地在家用餐；購買多功能藥品，而不是單一功能藥品；全家選用同一品牌的洗發水，而不是每人一種。

與此同時，消費者對省錢的渴望也體現在方方面面。消費者更多地采用“一站式”購物，每次的采買量很大，購物頻率降低到每周一次或是每月兩次，以便節約汽油。他們購物的時候，也更傾向于按照購物單采買。還不忘使用優惠券。

消費行為的大轉變可能會給市場帶來巨大的變化，因為零售商會調整從商店規模到貨架擺放的方方面面；制造商也可能因此被迫消減受眾較小的產品，側重于銷售量更可靠的基本產品。

為了迎合美國國民最新的節儉之風，大型零售商和品牌商品制造商正加大對顧客消費習慣的研究，并據此調整他們的商品與促銷手段。沃爾瑪表示，旗下門店每個月月初會在貨架上擺放較多的大包裝商品，因為許多顧客那時剛發了工資腰包較鼓；而月底公司又會換成價格較低的小包裝產品。

在受宏觀經濟形勢影響的消費者的購買意愿下降的情況下，擁有吸引低價消費者的能力對一些公司來說至關重要。零售商和生產商接下來一步，就是淘汰那些不能吸引大范圍消費者的受眾較小的產品。

于斐老師，著名品牌營銷專家，美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，團中央中國光華科技基金會創業導師，“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學、北京大學、浙江大學EMBA總裁班客座教授，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。

二十多年的營銷生涯，成功服務過幾十個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力于品牌策劃、實戰培訓、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在海內外享有盛譽，是國家商務部向海內外唯一推薦的知名實戰型行銷顧問機構。

于斐老師根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了幾十個在全國深具影響的營銷策略和商業模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。受到了《歐洲時報》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯合早報》、日本《東方時報》、歐盟-中國經濟合作組織（CEEC）、《環球時報》、《香港商報》、《人民日報》海外版、澳門蓮花衛視等海內外媒體的重點報道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》。

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