鑄劍篇：構建企業發展能力實戰系列之二 知識管理：人才總會流動，知識不能流失 陳竹友 注：本文已全文刊登在8月7日《安徽經濟報》“企業兵略”專欄。該專欄由陳竹友個人供稿，中國企業能力研究中心協辦。 一、 案例背景 方記食品公司總經理馮萬方是位現代商界里并不多見的“厚道人”，在筆者與他的初次 交流中，他再三表達：他企業目前所遇到的困難，主要的原因在于他自已不會用人。 方記食品是深圳布吉一家生產海鮮速凍制品的民營企業，公司前6年的發展非常順利，業績曾一度上升到年銷售9000萬元。但近年來公司的業績卻一直下滑，并長期維持在年銷售5000萬-7000萬元之間，業績“超億”成了擺在馮總面前一道無法逾越的難關。馮總也曾嘗試引進過多種先進的管理方法，并高薪聘請了多名高級職業經理人。但效果總是不明顯，而且隨著人才的進進出出，每個新進入的職業經理人都會帶來一套自已的管理方法，下一任又會否定上一任的作法再重新來過。如此這般，惡性循環。 最后，馮總無奈地說：“我現在最擔心的還是人才的流動，來一個去一個，企業搞到最后快變成 ‘四不象’了”。 二、 案例分析 以筆者為主導的“方記食品管理咨詢項目組”針對“方記”進行了為期一周的問題診斷， 經過深入的人員訪談、詳細的資料搜集以及系統的剖析判斷之后，我們發現存在于“方記”的“人才流失”只是問題的表象，其真正的根源在于：企業的知識管理嚴重缺位。 “方記”從創業之初就沒有系統的經營戰略和明確的發展規劃，基本上屬于“瞎眼貓”類型。隨著公司規模的不斷擴大，企業引進的各種管理制度和管理方法變成了“全部都有”但“全都沒有用”的擺設；新進入企業的職業經理人又因企業的各種制度、方法浩繁紊亂、漫無頭緒，而對原有的制度、方法采取擯棄不用、拋開重來的辦法。 馮總又堅持認為企業原先花費巨資引進的管理制度和管理方法閑置不用實在是一種“看不過去的浪費”，不免對職業經理人干涉過多。時間一長，職業經理人的工作熱情逐漸冷卻，只好另謀高就。 三、 企業知識管理 1、什么是企業的知識管理： 企業知識大體可以劃分為“企業的信息資源”、“行業或企業的專業技術”以及“管理與制度”等三大類別。這三大類別的知識經過企業的不斷提煉、利用、轉換和傳承，并在相互移轉的過程中變成自已的管理智慧之后，就會形成企業獨有的、難以模仿的核心能力和競爭優勢。[MS1] 知識作為企業資源的一種，其本身是不可能直接為企業創造價值的，它必須通過“人和組織”的運作才能體現。如何將企業的“個人知識”和“組織知識”成功轉換，如何變“個人主導”為“組織主導”是企業長治久安的根本。企業的知識管理正是試圖通過識別、提煉、傳承這一關聯過程，來規范約束“個人”的不自覺行為，使之成為超越“個人”因素之上的企業系統經營方法和核心工具。 2、人才總會流動，知識不能流失： 企業的核心是人才，人才的核心是知識。從知識管理的角度來看，企業知識有兩種存在形式：“隱性化”和“顯性化”。“隱性知識”是指存在于企業成員頭腦里的經驗、方法和技能，“顯性知識”則表現為企業的規章制度、管理文件和操作規程等。一個新進入者的知識對于企業來說是“隱性的”，只有當他把自已所掌握的各種知識和技能通過培訓、宣導或書面化、制度化傳遞，才能被顯示出來。但這種“顯性化”只是完成了知識管理的第一步，只有當“顯性化”的知識被企業系統地管理并成為現任成員的操作技能和工作行為時，才能為企業創造價值。這個時候，企業對人才的依賴程度就會大大降低，人才的合理流動也就不再是企業的致命傷了。系統全面的、制度化和被管理的知識才是企業維持核心競爭能力的長期保證。 “方記”問題的癥結正在于此，他們引進了過多的管理知識和方法，卻無法進行系統的歸納和有效的移轉；來來去去的職業經理人既不能傳承前任的顯性知識，又無法成功傳遞自已的隱性知識。兩者之間形成的空檔是造成“方記”經營混亂和業績下滑的罪魁禍首。 馮總現在不應該過多地擔憂人才的不穩定，“方記”馬上需要去做的是立即著手進行系統全面的企業知識管理。 [MS1]添加