鑄劍篇：構建企業核心發展能力的實戰系列之一 “雙核”能力體系，客戶依賴型企業的突圍路徑 陳竹友 注：本文已全文刊登在8月5日《安徽經濟報》“企業兵略”專欄。該專欄由陳竹友個人供稿，中國企業能力研究中心協辦。 一、 案例背景 張義濤（化名）是浙江富茂集團的董事長兼CEO，自他們與美國D.T公司合資之初張義濤就被一個問題深深地困擾著：富茂集團的主營產品是沙灘椅和太陽傘等休閑用品，五年前他與美國的休閑用品代理商D.T公司簽訂了排他性合作協議，D.T公司獨家代理富茂集團產品在歐美的市場銷售和運營。作為合作的條件，D.T公司取消了與其他供應商的合作關系，而富茂集團也只能為D.T一家公司供應產品。 雙方的戰略合作建立在優勢互補的基礎之上，五年來D.T公司已成為歐美體閑用品市場上最大的銷售公司之一，客戶包括了沃爾瑪、K-MART、COSTCO等國際知名聯鎖大賣場，年銷售額也由五年前的2000多萬驟升到現在的3億元人民幣。但是，隨著D.T公司在國外市場地位的逐漸穩固，張義濤最初的擔心也被逐漸趨近現實：一方面，由于D.T以量壓價，富茂集團的利潤率隨著銷售額的增長卻在不斷地下降；另一方面，D.T公司做大的市場已形成對富茂公司的直接威脅，一旦D.T公司單方面取消訂單，富茂公司就可能在一夜之間立即倒閉；第三，為了滿足大量的訂單生產，富茂公司已將近年來所獲得利潤的60%投入到設備、廠房等硬件設施中去，而且這種投入還將繼續增加。 張義濤現在已很難做出決斷，放棄D.T等于自掘墳墓；繼續合作又前途堪憂。 二、 案例分析 筆者于2007年10月帶領咨詢團隊成員進駐富茂集團并成立了“富茂集團戰略管理咨詢 項目組”，在為期一周的初步診斷之后，我們基本上掌握了富茂集團的經營狀況和全面的背景資料。經過分析發現，富茂集團所面臨的問題并非如張總所擔心的只是純粹的“市場被控制”問題，富茂所面臨的深層次問題是企業整體的經營管理問題，簡述如下： 1、 危機真實存在：D.T公司與富茂集團當初的合作的確是建立在誠實互信的基礎之上。為了與富茂集團建立密切的合作關系，D.T公司撤銷了他們在美國、印尼等地的生產工廠，將全部的精力集中在市場營銷和渠道建設上。但是，隨著客戶訂單的增加以及目標客戶的差異化需求日漸嚴格，給作為制造工廠的富茂集團提出了更加嚴格的品質、交貨期要求以及更加苛刻的成本壓力；面對市場競爭的壓力，富茂集團并未在內部形成良好的應對策略，也無法滿足客戶提出的系列要求。對此，D.T公司曾多次向富茂提出整改要求并發出撤銷訂單的信號。不同的立場所形成的差距以及來自D.T方面的高壓態勢，使得富茂集團內部產生了對D.T的強烈反彈和濃厚抱怨情緒并最終影響了張義濤的判斷---將滿足客戶需求的責任變成了對D.T公司的反感和憂慮。 2、 內部管理問題嚴重：在與D.T公司合資之前，富茂集團基本上屬于家族企業，對企業管理的認知相當原始，主要的研發、技術、生產等部門的負責人基本上是靠挖角過來的“元老級”人物，他們各自帶來的“自已人”又分別組成了“小集團”，團隊之間各自獨立、互不溝通。合資之后D.T公司曾派駐過為數不少的國外職業經理人協助富茂進行管理，但由于文化的差異和理念的沖撞使得D.T派來的團隊全軍覆沒。富茂目前的中高層管理人員仍然保持著“角兒”的優勢感，對客戶的“過份要求”明顯抵觸、對管理績效的提升熱情度不高、對公司管理規范認同度也差。這才是導致富茂集團利潤連續下降的根本原因。 3、 缺少明確的戰略規劃和充分的應變準備：張總對D.T的防范和擔心也不是沒有道理，維持合資公司生存的基礎在于共同的價值觀和同享有的利益。富茂公司目前的市場和生存機會完全掌握在D.T公司的手中。防患于未然則必須要做萬全的準備，這一點在富茂集團目前是沒有規劃和準備的—這也是所有成長型公司都必須面對的現實問題。 三、 戰略規劃 針對上述分析結果，我們分別給出了相關建議，簡述如下： 1、 整體戰略規劃：富茂集團的生存與發展依賴于D.T公司，歐美市場也是富茂目前業務的主要目標銷售對象。放棄D.T另辟渠道是不現實的，也是不明智的。但把“雞蛋”放在D.T公司唯一的“籃子”里同樣存在巨大的風險。富茂現在的規模已經完全具備了自我發展的實力和資本。所以，我們認為富茂公司的戰略選擇應該從兩方面著手： 其一，迅速改善內部管理狀態、提升管理水平、提高客戶需求被滿足的程度，保持現有的市場份額，建立起富茂集團長期發展的“金庫”和“畜水池”。只有穩定了現有的主業，才可能有尋找其他新突破口的機會； 其二，針對目前的危機立即尋找戰略轉移的目標市場。我們并不建議富茂集團將全部剩余精力都投放到新客戶的開發上，因為這樣不僅會加快D.T公司反目的迅速，也會給富茂集團造成“才出虎口又入狼窩”的潛在風險。因為富茂公司目前的現狀主要產生的原因在于他們沒有建立起自已的核心優勢，比如：自主品牌、知識產權、專業技術、廣泛的客戶市場和客戶認同度等。在與張總反復溝通后，富茂選擇了“自主品牌”的戰略路徑，利用現有的生產和規模優勢，開辟另一個全新的產品系列。這一系列產品將獨立于D.T的銷售體系之外，由富茂集團建立自已的品牌、渠道和銷售市場。 2、 建立“雙核心”的能力體系：選擇了以上兩條遞進的戰略布局之后，富茂接下來需要做的只有兩件事：第一，立即對現有業務進行整合和提升，包括組織變革、人員選擇、團隊改造、管理流程再造、績效管理模式的引進等眾多的圍繞“客戶滿意度”為主軸的管理改進，目的是改善現有的內部管理績效、提升管理業效、提高客戶滿意度、達成企業盈利目標，并建立起以“提升企業的基礎管理水平和基礎運營能力”為核心的能力體系。 第二，充分與D.T溝通，以取得他們的理解和支持，并同時著手新系列產品的研發、新目標客戶開發、新品牌策劃運營等新事業部項目的規劃和實施。包括：品牌策劃、產品研發、市場策劃、渠道建設、團隊組織、項目實施計劃等戰略規劃和系統運籌，以期在最短的時間內建立以“企業未來發展戰略”為核心的新業務能力和匹配的能力體系。