客戶：商業百貨 地點：廣東省 - 深圳 時間：2007/11/19 0:00:00 微利時代下的管理創新，這是一個非常有意思的命題，也是所有中國的企業主都關心的話題。因此，北大縱橫管理公司進入深圳，成立新的運營中心的時候，也選擇了這么一個話題作為敲門磚。就在眾嘉賓圍首一席，準備舊瓶裝新酒的時候，也有在場的聽眾質疑，所謂“微利時代”是一個偽命題，微利時代這個名詞從幾年前至今，就不斷地被提起，但如何評定是否微利，并沒有定論。 　　□贏周刊記者 黃婉華 　　會客廳嘉賓 　　北大縱橫咨詢管理顧問公司高級合伙人 王山 　　中國海王星辰連鎖藥店有限公司副總裁 牟良平 　　深圳市創業投資同業工會秘書長 王守仁 　　深圳行天管理策劃有限公司總裁 曹子祥 　　深圳市品牌協會秘書長 李朝曙 　　香港中國旅行社副總經理 張浩 　　什么樣的標準才是行業微利的標準？中國的房地產行業，被認為是一個暴利行業，而正是這個行業的龍頭老大、萬科的當家人王石，卻說萬科超過25%的利潤不做。在王石的眼里，他一直是把地產行業當成是一個微利行業去經營的。 　　王石完全有理由這么去說，因為萬科曾經做過進口錄像機的生意，利潤能達到200%～300%，相對現在房地產50%的利潤，那絕對才叫暴利行業。正是這種超額的利潤使得很多公司都擠進這個行當，供過于求，利潤急轉直下。藍海變成紅海的瞬間，萬科早在10年前就經歷了，沒有絕對的紅海和藍海，這只是一個相對辯證的關系。 　　在海信、海爾等眾多家電企業進行產業結構調整，將家電產業的投資重心轉移到房地產的時候，萬科早就開始退出了很多賺錢的行業，一心一意做起房地產，這種舍棄被稱為萬科的減法。 　　微利不微利，見仁見智。北大縱橫高級合伙人王山總結，行業進入微利時期是因為產業結構和國際產業鏈轉移的原因，是一個必然趨勢，在這樣一個大前提下討論管理，始終是開卷有益的。 　　贏周刊：外界對如何判斷是否是微利并沒有一個公認的標準，但是隨著產業發展的成熟，產業分工的細致，產業鏈各個環節的成本更加透明化是必然的。你認為在這樣的情況下企業如何進行管理創新？ 　　王山(北大縱橫咨詢管理顧問公司高級合伙人)：我是做零售行業出身的，我也一直在研究和觀察這個行業，我認為零售行業是一個典型的經過激烈競爭，過渡到微利時代的行業。 　　單店賺到的錢減少了，鋪租卻漲了，企業的投資成本增加，不抓管理怎么經營運作下去，我想這點海王星辰的牟總更有發言權，他們剛剛在紐約上市。目前國內藥品連鎖行業競爭激烈，為了尋求發展，企業需要大量的資金，但是國內的融資渠道非常有限，海王星辰能做到在美國上市的經驗微利時代到來，我想他是有一些經驗要分享的 。 　　牟良平(中國海王星辰連鎖藥店有限公司副總裁)：3年前高盛入主海王星辰的時候，海王星辰在當年實現盈利。就在高盛入主之前，海王星辰還和其他大多數企業一樣，面臨資金緊缺的問題，如果要求繼續發展，就必須增加開店投資，但是依靠母公司海王集團的投資，已經無法趕上海王星辰的擴張速度。 　　高盛進來，帶來了關鍵的現金和管理經驗。并設立了嚴格的目標計劃，之后海王星辰在開曼注冊公司，經歷了三年的調整期，終于于11月10日在美國紐約正式成功上市，成為第一家在紐交所上市中國藥品連鎖企業。海王星辰的上市價格，如果沒有遇到紐約股市低迷期，將遠超過資本市場預期。 　　關于藥品連鎖行業競爭激烈，大家有目共睹，不少同行的開店數目在增加，但是業績并沒有增長。 　　王守仁(深圳市創業投資同業工會秘書長 ) ：海王星辰既然已經上市，能否公布一下上市的情況？我們都知道海王集團是靠廣告起家的，海王星辰也經歷了從小到大的階段，所以海王星辰的經驗將有學習的價值。 　　牟良平：很遺憾，上市后還有一段緘默期，希望再有機會能跟大家分享。 　　贏周刊：紐約股市低迷對海王星辰上市的影響有多大？為何不選擇A股上市？ 　　牟良平：海王星辰海外上市花了3年的時間，當時國內A股市場的行情并不理想。雖然遇到紐約股市低迷時期，但是上市成功，市值都還是讓雙方滿意的。 　　贏周刊：經濟型酒店是資本市場充分投資被大家廣泛關注的領域，有人說酒店行業也是一個微利行業，對于競爭過渡的經濟型酒店尤其如此，你是否認同這個觀點？ 　　李朝曙(深圳市品牌協會秘書長) ：我認為如家就是一個創新型酒店，它將經濟型酒店引入中國市場，關于如家的創新，我有如下的看法。 　　人人都說酒店是微利行業。但是如家卻能在這個微利的酒店行業，它將酒店從6家發展到300家。如家是如何做的？首先還是先做減法，如家把3星級酒店的價格從500元減到150元。把酒吧，浴缸，酒店寬敞的大堂都減去。然后做加法，加強服務，提供上網，加強清潔衛生，這樣成本增加到180元。在以180元的標準提供了3星級酒店500元的服務標準之后，是做乘法，將一家酒店的模式復制到全國各地。 　　這種加減乘除法就是管理創新，如家沒用從紅海直接跨渡到藍海，但是找到藍海的方式，達到微利時代盈利的效果。 　　贏周刊：一家企業要進行管理創新，你認為關鍵是從哪些方面入手？ 　　王守仁：企業的價值觀是由企業主的價值觀決定的，中國的企業價值再高，如果企業主的觀念不改變，也沒有用。 　　我們現在的企業主，個個都把目光盯在上市，到香港上市，到美國上市，但是如果不轉變觀念，就算到了美國上市，也是劉姥姥進大觀園。企業主的財富觀念從給洋老板打工到自己成為老板，他的財富觀還是有了多少廠房，有了多少工人，歸根到底還是一個暴發戶的心態。是不會為了抓效益、抓管理、搞研發去大膽投資的。 　　外國人說科學管理，用了200年的時間。老外200年的路我們用20年走，方法易學，精髓難得。現在一說藍海戰略，企業主首先想到去經營房地產，股票，無法從根本得到改善。 　　所以必須給中國的企業主灌輸創業情結，對自己所在的行業有一種信仰，才會從企業管理方面去做調整，創新，才能解決核心問題。 　　贏周刊：外貿、投資和消費被譽為是拉動中國經濟的三駕馬車，但是近年來中國在貿易問題上屢屢遭受挫折，這也使得中國的制造行業進入微利時期的一個原因，你認為改善這個問題的關鍵在哪里？ 　　曹子祥(深圳行天管理策劃有限公司總裁)：關于什么是微利時代還是一個觀念的問題，我認為中國在國際市場還沒有過時。我在泰國機場看到有一本暢銷書，《China.》。全世界都在關注中國和印度，這是全球最有活力，經濟增長最快的地方，雖然也帶來污染和道德缺失問題。但在國際視野中國還是充滿金錢誘惑的。 　　現在所講的微利是相對的，現在最有錢的人是地產商，做外貿的商人，和投資股票的，我炒房賺的錢比我做顧問的收入還高。一位瑞士教授跟我說，為什么不做國際貿易，將中國的東西賣到國外，在外國人心目中，中國是金礦。 　　外貿，投資，消費，在三駕馬車中，外貿受到積壓，導致制造業層面形成所謂的微利，以前制造業是暴利的，工廠主閉著眼睛加20%的利潤都有人接受。原料，勞動力成本低下，外國人和中國人一起踐踏中國的環境，在這樣的前提，造成產業的暴利。 　　所以當一切不再，就必須重視管理，洋為中用，將西方管理方法引進，宏觀上我并不贊成西方的管理方法，劃分無限細，割裂了彼此的聯系。但是從微觀上，西方的管理方法科學系統，因此用中國的宏觀思想指導國外微觀的管理手段，才能經濟環境好的時候有飯吃，不好的時候還有飯吃。 　　贏周刊：張總，你是否認為你所處的旅游行業是微利的行業，你怎么挖掘所在行業的藍海？ 　　張浩(香港中國旅行社副總經理)：今天非常有趣，是一幫管理微利企業的人，在不是微利的北大縱橫的組織下做這個論壇。 　　旅游業是服務業，所面對的對象是人，就如物流行業，他們搬運的是貨物，我們搬運的是人。旅游中介被認為是微利行業，但我認為這個觀念需要糾正，在整個旅游產業鏈條中，旅游中介公司不僅僅是中間商，還是上下游產業鏈的整合者。 　　港中旅是旅游行業中產業鏈最完整的企業之一，有酒店，景區，旅游公司，旅游地產等，因此在各個產業鏈環節中，雖然旅行社是微利，但是上下游還是有前景的行業 　　因此微利前提下，要研究如何打通各個關節，港中旅在宏觀層面，作為最大的央企之一，由國資委牽頭整合，港中旅和華僑城都屬于旅游板塊，內部的整合重組是必然，從4家變成3家，以后還可能變成2家。 　　對于行業內的水平分工，有種說法形容是千舟競渡，企業間“我不賺錢你也別想賺錢”，港中旅要做的是將水平分工體系變成垂直分工體系。現在有很多民企加入旅游業，并自覺地做垂直分工分類。我們認為，顧客第二，顧客的需求第一關注顧客，更要關注顧客需求本身。 　　王山：我一直認為旅行社是微利行業，但聽張總介紹，才知道作為產業鏈的一個環節，背后還有高利潤的地產、餐飲部分，因此部分企業的微利，應該放到整個行業中去調整。