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祝文欣:聽聽祝文欣老師講如何訂貨、上貨、促銷?

營銷管理

2016-01-20 11179

某公司請來了中國服飾業著名營銷管理專家—-祝文欣，為其所有加盟商和直營店店長傳授如何消化庫存的秘訣。他認為，企業減少庫存可以分三個階段進行，即在訂貨階段、上貨階段、銷售階段等三大階段分別采取不同的措施，盡量從源頭上減少庫存量。

一、訂貨———分析報表整合款式
分析銷售報表和競爭情報分析表：
每到訂貨時，很多代理商一走進訂貨現場，就像到了拉斯維加斯賭場，憑著自己的感覺和經驗買大買小。祝文欣分析，這就是庫存產生的根源。真正的訂貨高手會做數據分析，預防庫存產生。現在已過了“拍腦袋”訂貨的主觀時代，進入了“數據化”訂貨的科學時代。
他舉了一個例子，一位包頭的經銷商每年都產生庫存。后來，他問老板：“你們去年什么貨最好賣？”老板回答：“西裝和夾克。”當他再問兩者的銷售百分比時，老板回答不出來。而事實上，這些數據在銷售記錄上都有。祝文欣幫他分析了一下，發現西裝占總銷售比40%，夾克占32%，加起來是72%。可是當初該老板訂貨的時候，西裝卻訂了42%，夾克訂了45%，加起來占87%，這就是訂貨前未仔細分析銷售記錄所致。
平時，做銷售報表要細到能夠體現休閑裝、正裝各占總銷售的比例，甚至是單開叉和雙開叉的比例等；要分析前三年的銷售趨勢，并記錄去年賣得最好的20款，包括它的照片，甚至是整個銷售曲線;庫存最大的前15款，還要分析出原因。
除了銷售報表外，有一個情報表也是必須要做的，即“周競爭情報分析表”。每個店長要指定相應的人員，分析店附近五大競爭品牌的產品、人員狀況，分析他們的促銷方案，把你對這五大品牌最關心的問題都列出來。
派出整合高手訂貨：
店鋪的老板一般會派出看款能力較強的人員前往訂貨，而這些買手往往會憑自身經驗訂購。其實，這是非常危險的。一個好的買手，一定要有很強的商品整合能力。
訂貨前，要多聽聽公司商品企劃部門對這一季商品開發的思路，有幾個系列，主題是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促銷款。
這里所謂的形象款，就是店里那些好看不好賣的衣服，一定要款多量少。一家店里如果沒有形象款，氣質就出不來，就沒辦法和競爭對手拉開視覺差異；而基本款和主推款，一般訂的量都比較大；至于促銷款，這是用來與對手直接競爭的，只有對銷售表和情報表仔細分析后，才能訂到準確的數量。

二、上貨———模擬訂貨波段上貨
讓導購員模擬訂貨：
店鋪里負責訂貨的人與賣貨的人，往往不是同一批人。而訂貨時間與上貨時間往往相差半年。
祝文欣建議，在正式上貨前十天，店長要組織所有店員至少開三次會議。第一次會議，負責訂購的人要與店長及幾十名導購交流，告訴他們這次春夏訂的是什么貨品，以及主推款、形象款等情況；第二次會議，著重介紹每件產品的工藝和質量等；第三次會議，給每個導購發一張訂貨單，模擬訂貨。設一個“買手大獎”，獎金2000元。哪位導購的訂購單和這一季銷售結果最為吻合，就能拿到。
模擬訂貨后，把導購員挑選出來的前20款與訂貨清單對比下，如果發現半年前買手認為的好賣款，導購竟無一人選中，那就要趕緊分析原因，并提前做促銷方案；如果里面有幾款，導購員都看中了，可是當初訂貨時卻訂得很少，則需趕緊追單補貨。
量大的款式提前上貨：
秋冬裝的上貨時間，很多賣場都會選擇在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天掛上櫥窗，提前給消費者留下印象，也可吸引一些時尚的消費者。
但是提前上貨不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，庫存最大的款往往就是當初認為最好賣的爆款。所以要提前把這些款放到消費者的眼前，觀察消費者的反應。在展示的時間里，要落實好顧貨率、觸貨率、詢問率和試穿率等指標。
如果這四項指標都非常高，就要趕緊查一下訂貨量夠不夠，如果這幾項指標都很低，就要趕緊做促銷方案了。
波段上貨新鮮感不斷：
所謂波段上貨，是指店鋪在上新品的時候不是一次性把一季所有新品擺上，而是根據產品的特性分幾次上貨，從而使營業額出現若干個高峰，例如秋裝可按初秋、中秋、深秋分三次上貨。
一般的店鋪都會在季初的時候把所有的新貨一次性擺出店鋪，但是這樣上貨，往往頭一兩周產品很好賣，越到后面營業額就越低，導購員紛紛抱怨好賣的貨都已經賣完了，剩下的都是不好賣的貨，難以調動導購員的積極性。而且這樣上貨容易帶來單品視覺表達的空間不夠、導購員難以一下記住這么多產品特性等問題。
而如果是分波段上貨，則可以避免這些問題，帶來營業額總量的增加。所以，店長、店老板在上貨的時候要注意有沒有波段的安排，通過與廠家商品企劃部的溝通，合理安排上貨時間、順序和數量，從而使貨品的庫存得以減少。

三、銷售———店員技巧培訓促銷手段更新
開晨會了解庫存
很多人往往以貨品的搭配如何來衡量陳列水平的高低，事實上，他們忽略了庫存的重要性。如果把好賣的但是已經斷貨斷碼的款式陳列在視覺的A點上，只是浪費店鋪的空間，增加了庫存。比較好的方式是數字化陳列，通過報表分析、貨品分析等一系列數據來科學分析貨品應該如何陳列。
在陳列了貨品之后，導購員開始對顧客推銷產品，這個時候也是處理庫存的好機會。
顧客在挑選產品的時候，經常都會出現同時挑中兩個款式的情況，這個時候，導購員不應該鼓勵顧客兩款都買，因為很多顧客兩款難以取舍，最后可能都不買。高明的作法是向顧客推銷是庫存的那個款式，當顧客到柜臺結賬的時候，再告訴顧客，其實另外一款很暢銷，已經快賣完，這時顧客就會有緊迫感，也就更有可能另一款也買下了。
這樣的貨品陳列和推銷方式，都要求導購非常了解每天的庫存狀況，所以店長需要在早上開晨會的時間里，進行庫存產品的分析。晨會中最重要的是讓員工了解工作目標與他個人利益之間的關系，例如在一次晨會上，店長可以這樣說：“我昨天盤點了我們的庫存報表，其中有一款短袖T-恤賣得很好，每天平均能賣出10件，現在倉庫只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一個不好的消息要告訴大家，昨天我不僅查了庫存報表、銷售報表也看了天氣預報表，天氣預報說，在晉江這個城市，7天之后，受冷空氣影響，溫度將急劇下降。如果天氣預報準確，6天之后，這款短袖T-恤的銷售將會受到嚴重影響。也就是說，按正常銷售，這款短袖T-恤將可能產生60件庫存，所以，我們現在的目標就是在6天之內將這120件T-恤銷售出去，希望大家立刻行動。”
晨會之后，店長馬上就安排把這款T-恤放在最顯眼的地方，并且要求6個店員每天彼此分享兩個銷售這件衣服的心得。通過在晨會上的信息溝通，店員就知道要著重向顧客推銷哪個產品了。除了每天早上15分鐘的晨會，每天下班前5分鐘還應該有一個小總結會，還有些做得更到位的店鋪，已經在中午大家都比較疲憊的時候開個小會，調動員工的情緒。
促銷要滿足四條件
祝文欣認為，做促銷必須滿足四個條件：給出一個促銷的理由；有舍才有得；促銷要造勢；促銷必須要有時間限制。
他舉了勁霸一位湖北代理商曾經做過的經典案例作為分析。勁霸以前在湖北有個代理商，他從別人手中接手一家店，同時也接手了一大批庫存。而他卻策劃了一個促銷方案，20天里銷出了幾百件庫存風衣。
首先，他弄了一個站牌，掛在店面口∶“千年同賀中國走向法國盧浮宮的第一男裝品牌，瀟灑風衣免費穿回家”。牌子上寫著三條促銷方法：一凡是本店的老客戶，購買過任何一件480元以上貨品的客人，憑購買小票，這件風衣免費穿走；二凡進本店，穿的是勁霸的衣服，且價值480元以上，這件風衣免費穿走；三是凡購買現場480元以上貨品的，這件風衣也免費穿走。
祝文欣分析，這其實是個非常傳統的促銷，說白了就是買一送一，但是經過他的包裝之后，遠遠比掛上牌子寫“勁霸風衣買一送一”的感覺好得多了，讓人感覺勁霸真的很牛。結果，沖著前兩條來的人，不會超過15%，而且這部分85%的人都是現場買的。
庫存普遍存在已成“資金鏈殺手”
據調查，目前，服裝企業都會有庫存，只是量多量少的問題。業內人士認為，庫存不僅影響的是經銷商的資金鏈，同時也增加了許多費用，無形中提高了成本。經銷商不能到換季時才考慮處理庫存，而應從訂貨時就未雨綢繆。
缺乏系統了解難控庫存
目前多數服裝企業的經銷商或者是專賣店在消化庫存時，通常只能采取商品打折或送禮品的形式。這種單一的處理方式，效果并不見佳，最后往往是賠了利潤又損了形象。
走時尚休閑路線的晉江勁都人服飾有限公司今年來開設了自己的專賣店，其產品多是韓式服裝風格。“現在韓國潮流風行，我們的產品也就緊跟最新的流行趨勢，針對的消費群體是追逐時尚的年輕人，消費者買的就是時尚，過季的衣服就不好銷售了。”
勁都人的庫存主要通過銷往歐美等國的小城市解決，因為歐美國家許多人對服裝更注重舒適性和實用性，對款式等要求不高，如果還有銷不出去的，只好把庫存放到批發市場銷售。
九牧王則主要通過開設特賣店來解決庫存問題，特賣店主要開設在較偏遠的工業區，產品價格有折扣，針對的是注重產品品質，對款式要求不是很高的消費群體。
而對于庫存產生的原因，富貴鳥男裝福建分公司林經理認為，主要是由于經銷商對控制庫存缺乏系統的了解。“訂貨的時候缺乏數據分析，盲目訂貨；銷售的時候沒有細分重點，盲目銷售；促銷的時候缺乏創新，盲目促銷。”林經理分析了這三個“盲目”是目前店鋪產生庫存的三大原因。
業內人士分析，有些廠商只是一味鼓勵經銷商多訂貨，而不是幫助經銷商科學合理地訂貨、銷售和促銷。正是有些經銷商和廠商的盲目和短視行為，制約了經銷商的發展也影響了廠商的長遠利益。
庫存成資金鏈致命殺手
如果庫存處理不迅速，會逐漸變成市場的淘汰產品，只能一直待在倉庫中慢慢“發霉”。所以庫存雖不是“廢品”，但是它的存在，會對廠商及經銷商產生諸多不良影響。
勁霸直營事業部人力資源經理鐘偉華表示，此次勁霸男裝選擇在其訂貨會前夕請祝文欣老師解讀庫存管理，正是想通過對經銷商、店長的培訓，幫助他們有效控制庫存。
鐘偉華分析，庫存影響最大的是經銷商的資金鏈。如今，鞋服企業對經銷商賬期的設置越來越嚴謹，經銷商的資金運轉狀況日漸趨緊。企業為了自身發展及風險控制，寧可讓出一部分利潤，也盡可能要求經銷商現款現貨甚至是先款后貨，這也使得經銷商的資本金投入日益增加。
“而有些經銷商的實力不強，貨品一壓，占用大量資金，往往導致他們無力多上新貨，限于惡性循環中，最終使經銷商失去對品牌的信心。”鐘偉華指出資金的“回轉率”決定著經銷商店鋪經營的成敗關鍵。
同時，業內人士分析，舊貨占用店鋪陳列空間，無形中浪費了店鋪，而庫存帶來的倉儲空間費用、搬運費用、管理費用等費用的增加，也會占據了產品的利潤，另外過多的利用打折促銷的方式來處理庫存對品牌會產生不利的影響。
別到換季才處理庫存
“真正的高手，看到庫存，思考的絕不僅僅是庫存！”針對晉江多數服裝企業普遍存在的庫存難消的現象，祝文欣就拋出了這么一句話。他的意思是，真正的零售高手，看到庫存時，不單單只是想要怎樣把手頭上的這些庫存消耗掉，而是會反思:我從進貨到賣貨，中間到底是哪個環節沒有處理好，才會導致這些庫存的產生呢?
祝文欣分析，商家往往到了換季的時候，才會考慮如何促銷庫存。而事實上，庫存的隱患，很可能是從你開店的時候就埋下的。從訂貨到上貨，從上貨到賣貨，到賣貨的波段，到買手與賣手的關系，其中任何一個環節處理不好，都會導致庫存的產生。而真正的零售高手，思考討論庫存，一定會比一般人提前6個月;高手做促銷方案，絕不是到了換季的時候才去做，會比對手提前3個月去做;高手補貨也絕對會比其他人提前2個月。
“因此，要真正意義上地解決庫存，從訂貨到促銷，每一個環節都必須謹慎。只有每個環節都走在別人前面，系統地思考處理，才能真正意義上的杜絕庫存。”祝文欣說道。
波段上貨讓對手折服
馬克·華菲和杰克·瓊斯都是時尚休閑男裝品牌，經調查發現，在相同地段、相同店鋪面積、相同店鋪形狀的條件下，往往更多的人覺得杰克·瓊斯店的服裝款式更多，而事實上，馬克·華菲的款式其實會更多。
給顧客造成這種錯覺原因在于，馬克·華菲的產品通常是在墻上正面掛一排，側面掛一牌，而杰克·瓊斯則是墻面上下兩排都是正掛，顧客不是專業人士，他們憑的是第一眼感覺，兩排正掛充分展示了產品，反而讓顧客覺得款式多。所以，即使馬克·華菲的店鋪有120個款，而杰克·瓊斯的店鋪只有45款，杰克·瓊斯的產品看起來還是琳瑯滿目，它在視覺表達上已經贏了馬克·華菲。并且，對于導購員，讓他們一次記下45款產品的特性要比要他們一次記下120款產品的特性容易得多，眾多周知，導購員對產品的熟悉程度將影響他們對顧客的推銷。
再者，杰克·瓊斯因為在第一波上貨只上了45款，它后續還有很多新款。當45款賣斷了30款的時候，杰克·瓊斯還能補上第二波30款新款，而在同樣時間段里因為馬克·華菲的款式陳列了很多，所以它可能只賣斷10款。這個時候，杰克·瓊斯的整個門店看起來就有很多新品，導購員會覺得很有動力，顧客也會不斷的再來看新品，而馬克·華菲只能把款式越賣越少。這時杰克·瓊斯又贏了馬克·華菲。
神奇的“魔術盒” 促銷需知“三大理論”
祝文欣認為，如果訂貨、上貨、銷售等環節沒有處理好而非得做促銷消化庫存時，則在促銷之前則必須明白三個道理。
首先，做促銷到底要不要打折？
祝文欣認為，如果是在五年前，或許有人可以說，堅決不打折。但是到今天，則一定要打折，但是，打折卻堅決不允許明碼明折，打折的空間可以用來做策劃包裝。
明碼打折是品牌最嚴重的慢性自殺，打了折，客人多生意大，但是利潤沒多少，營業額不是我們追求的根本目的，利潤才是我們追求的根本目的。而且打折首先最傷害的，是我們的VIP客戶，20%的核心客戶，會幫你創造80%的利潤。
第二，庫存是否就等于利潤？
祝文欣舉了個例子說明這個道理，有一批夾克，貨進來后，發現賣不動，于是開始促銷。進貨價200元，零售價400元，要如何促銷？
絕大多數的零售商都沒有一個概念，就是貨品打折的話，至少要把路費、電費賺回來，不能低于成本價。人的死穴就在200元，也就是訂貨的價格上。一旦你訂到了200元這個價位時，你就輸掉了，輸在你跟對手計算的方法不一樣。
你算的是小賬，對手算得是大賬，所以你策劃的手法，一定沒有對手厲害。對手算的不是一件衣服的平衡積分點，而是一家店的平衡積分點。一旦你的營業額已經過了平衡點后，你倉庫里所有的庫存都是利潤了。當你意識到這點，你的心態就可以放寬了，就可以放開手地策劃促銷了。
所以，在促銷之前，一定要把店的盈虧平衡點找到，才能最終確定你的促銷幅度。
第三，魔術盒理論。
現在有一個神奇的魔術盒，這個盒子有5個孔，放進去5個硬幣就會變出10個硬幣，但是這個魔術盒是有時間限制的，只有一個小時的時間。到了半小時的時候，有兩個孔卡住了，這時候有兩種選擇，一種是不管那兩個塞住的孔，趕緊放另外三個孔；另一種則是花五分鐘的時間，把另兩個孔疏通了，再五個五個地放。要選擇哪種方式才能在有限的時間里變出最多的錢來？
祝文欣分析，那兩枚被卡住的，就是庫存，那個魔術盒就是店，五枚硬幣就是貨品。很多人都會選擇先賺了錢，再去處理那些庫存，卻忘掉了兩個最大的成本：時間成本和機會成本。還忘了零售商最關鍵的一個指標：現金周轉率；現金周轉的速度，就是魔術盒放錢的速度。
很多人從來都不注重這三項指標。溫州人為什么厲害，溫州人就是對這三項關鍵的觀念和指標，在處理上與別人不一樣。
例如有300萬元的貨滯銷，很多人都會選擇先放著它，等兩個月后再來處理；但是溫州人卻選擇低價拋貨，100萬元先收回，拿到了這100萬元的資金后，實際上卻爭取了兩個月的時間，資金周轉率一個月周轉一次，100萬元收回后，馬上再用于周轉，100萬元變成200萬元。200萬元變成貨，再周轉一個月，變成400萬元。但是如果你等兩個月后再來處理300萬元的庫存，頂多以200萬元賣出去

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