第一部分  中層管理者的角色定位與認知

     講師觀點：“眼界決定境界，定位決定地位”，管理者的首要任務是充分認識“現(xiàn)在的自己”，明確“未來想要的自己”，找準自己的定位，在公司的平臺上，依照公司對管理者的使命與要求，“舞”出屬于自己的“精彩”。

1.課堂調(diào)研：研發(fā)中層管理者的管理現(xiàn)狀調(diào)查

1.1當前中層管理者的普遍現(xiàn)狀：忙、盲、茫

1.2中層管理者困境案例分享

2.研發(fā)中層管理的角色定位

2.1管理“管什么”？（管人、理事、正己）

2.2重新認識你所管理的公司環(huán)境

2.3重新認識你所管理的業(yè)務環(huán)境

2.4對研發(fā)管理者使命與責任的認知

2.5研發(fā)中層管理角色被賦予的期望

3研發(fā)中層管理者的特點

3.1運用技術手段解決管理問題

3.2“鴕鳥”心態(tài)對待人的問題

3.3在開放、妥協(xié)與灰度的把握

3.4靠技術權威實施管理

3.5害怕“管理失業(yè)”

4優(yōu)秀管理者的DNA

4.1優(yōu)秀管理者DNA的四環(huán)模型

4.2準確的角色定位

4.3出色的素質(zhì)和能力

4.4因人因事因時而異的管理風格

4.5營造高效研發(fā)團隊氛圍的能力

5案例分享：華為干部選擇標準示例

5.1核心價值觀

5.2品德與作風

5.3干部四力

5.4持續(xù)績效

6案例演練：常見的管理角色錯位

6.1案例一：不折不扣地按領導吩咐去做，出了差錯是領導的責任

6.2案例二：“無私”地為下屬爭取利益，把責任推給上級

6.3案例三：管理者被下屬管理和監(jiān)督

6.4案例四：秘書不是“私人財產(chǎn)”

第二部分  中層管理者的三個核心能力

     講師觀點：管理者的素質(zhì)和能力是實施管理活動（計劃、組織、領導、控制）的基礎，領導力、執(zhí)行力和自我批判是管理者的三個核心能力，學習華為的“狼狽計劃“，培養(yǎng)管理者的狼性領導力，并且通過掌握”猴子管理法“，提升管理者的執(zhí)行能力。

1.管理角色對管理者素質(zhì)能力的要求（從角色推導）

1.1管理者的四個主要角色

1.2管理者主要角色所需的職能行為

1.3支撐管理者的職能行為所需的知識、能力和素質(zhì)

2管理者的素質(zhì)能力構成要素

2.1管理者的通用能力

2.2管理者的專業(yè)力

2.3管理者的管理能力

2.4管理者的領導力

3案例分享：華為干部四力示例與解讀

3.1對決斷力的解讀

3.2對執(zhí)行力的解讀

3.3對理解力的解讀

3.4對與人連接力的解讀

4.管理者的核心能力之一：領導力

4.1領導力是美

4.2卓越領導力的六項修煉

4.3課堂演練與研討：通過視頻觀摩，學習如何培養(yǎng)管理者的“狼性領導力”

5.管理者的核心能力之二：執(zhí)行力

5.1企業(yè)執(zhí)行黑洞

5.2企業(yè)執(zhí)行力層次（組織執(zhí)行力、管理執(zhí)行力）

5.3管理者的執(zhí)行管理工具

5.3.1明確質(zhì)量目標

5.3.2優(yōu)選責任人

5.3.3分派任務，鎖定責任

5.3.4授權和監(jiān)督

5.3.5結果評價

5.3.6及時激勵

5.4課堂演練：如何讓下屬以結果為導向承擔工作任務？

6管理者的核心能力之三：自我批判

6.1管理者的自我管理

6.2案例分享：小勝靠智，大勝在德

第三部分  管理風格的修煉

     講師觀點：管理者對管理風格的把握是一種“藝術“處理過程，管理者要學會因人因事因時采取不同的管理風格，則需要在長期的管理實踐中把捏分寸，磨合調(diào)整。

1.案例分享：某企業(yè)兩個部門的職能經(jīng)理的管理風格分享

2.四種典型的管理風格

2.1指揮型管理風格

2.2教練型管理風格

2.3支持型管理風格

2.4授權型管理風格

3.案例分享：如何讓管理風格與團隊成熟度匹配？

4.案例分享：如何讓管理風格與員工成熟度匹配？

5.案例分享：如何讓管理風格與員工性格匹配？

6.案例分享：如何讓管理風格與任務性質(zhì)匹配？

第四部分  如何營造高績效的組織氛圍

     講師觀點：判斷管理者是否優(yōu)秀的唯一標準是其所帶團隊的組織績效，而組織氛圍的好壞，對組織績效有30%的影響。管理者必須學會從團隊建設和績效管理兩方面提升組織氛圍，而不僅僅是多搞些“活動“。

1.組織氛圍對組織績效的影響

2.組織氛圍評估工具（Q20）

3.案例分享：某企業(yè)研發(fā)員工離職率37%的現(xiàn)狀調(diào)查

3.1某企業(yè)組織氛圍調(diào)查結果

3.2調(diào)查現(xiàn)狀及原因分析

4.組織氛圍建設的誤區(qū)

5.案例研討：異地開發(fā)團隊的請假風波

6.高績效團隊的特征

7.構建高績效團隊的兩把能力“刷子”

7.1高績效團隊的人才梯隊建設

7.2高績效團隊的績效管理

第五部分  團隊內(nèi)部的人才梯隊建設

     講師觀點：喬布斯大約把四分之一的時間用于招募人才，做為各個職能部門的中層管理者，要自覺地把自己定位為本部門的“首席HR”，傾注足夠的心血構建本部門的才梯隊。

1.案例分析：某企業(yè)關鍵人才不足的原因分析

1.1帥才、將才、專才嚴重缺乏的各種表現(xiàn)

1.2為什么企業(yè)會引不進人才、用不好人才、培養(yǎng)不出人才、留不住人才？

2.管理者的兩個經(jīng)營（經(jīng)營客戶、經(jīng)營員工）

3.管理者如何選、育、用、留企業(yè)人才？

3.1課堂演練：管理者如何通過集體面試挑選人才？

3.2案例分享：管理者如何培養(yǎng)人才？

3.3案例分享：管理者如何用好人才？

3.4案例分享：管理者如何留住人才？

4.案例研討：團隊管理相關案例研討

第六部分  研發(fā)團隊的績效管理

     講師觀點：研發(fā)工作是知識創(chuàng)造性工作，其工作任務和目標難以量化，研發(fā)成果的市場表現(xiàn)有相當長時間的滯后性，因此研發(fā)績效管理是企業(yè)績效管理中的難點，對中層管理者提出了極大的挑戰(zhàn)。

1.研發(fā)績效管理的特點分析

2.常見的研發(fā)績效管理誤區(qū)

1.1把績效考核當成績效管理，績效考核成了給HR交差的任務

1.2實施完全量化的指標考核，考核表成了工作內(nèi)容的羅列

1.3把過程指標當成績效目標，為了指標，忘了目標

1.4績效管理只有自上而下的任務安排，沒有自下而上的承諾

1.5績效評價過程成了主管與員工之間的博弈

1.6過于強調(diào)績效結果的區(qū)分，實施全員大排序

1.7績效管理沒有過程的輔導，只有“秋后算賬”

1.8績效工資對研發(fā)人員的負向激勵明顯

3.績效管理體系簡介

3.1績效管理核心理念

3.2績效管理原則

3.3績效管理過程

4.案例分享：如何與下屬一起制定績效目標

5.案例分享：如何對下屬進行中期績效輔導

6.案例分享：如何評價下屬的績效

7.課堂演練：如何與下屬溝通績效結果

8.案例分享：如何給春節(jié)加班但結果較差的員工打績效？

第七部分  管理定律及案例分享

     講師觀點：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自覺遵守這些基本規(guī)律，提升管理質(zhì)量。

1.案例分享：手表定律

2.案例分享：光環(huán)效應

3.案例分享：劣幣驅(qū)逐良幣

4.案例分享：俄羅斯套娃現(xiàn)象

5.案例分享：酒與污水定律

6.案例分享：責任稀釋定律