關于家族企業，有兩個比較普遍的誤解：一、家族企業是我國特色，或以為是發展中國家的特色。二、家族企業必然管理落后，無法做做大做強。 實際上，家族企業是國際主流，在西方國家占的比例比較高。在標準普爾500指數中占30%；在巴黎和法蘭福上市的前250家大公司中，分別占57%和51%；財富500強，統計有35%都是家族企業。 我認為家族企業不但不落后，而且有些方面比非家族企業更先進。筆者認為其三個優勢是很突出的。 一 “家” 家是社會單位，家的目的是和諧。家組建的企業關心是家的榮譽、情感價值和愉悅的創業體驗。如果把企業作為家來經營的家族企業，強調使命感和價值觀，更能激勵員工、贏得顧客和找準方向。 二“族” 家族同心利可斷金，家族企業成員如果保持強的凝聚力、高度信任、溝通順暢、決策迅速。 三|“家族” 家族不是一代，而應該是三代以上，家族成員應該有長遠的眼光，能夠為長期利益而放棄短期利益，才能保持連續性。 企業是經濟組織，是以贏利為目的。家族企業失敗，往往在于沒有把家族與企業有效的結合起來。 而不能有效的結合也導致了人才流失，決策失誤，溝通不暢通。現筆者對現實中常見的問題作些看法 問：企業用人的目的是什么？ 答：不管什么類型的企業其用人的目的就是充分調動每個人的積極性，盡量把每個人的能量都在工作崗位發揮出來。 問：家族企業如何脫離家族人情化和降低用人風險？ 　 答： 美國著名管理大師德魯克（Ｄｒｕｃｋｅｒ）說：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子”。 　 一個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。因而家族企業的領導團隊成員至少應該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。在家族企業中，管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。但是，家族企業引進外部人才不能過于冒進。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養，合適的再予以進一步重用。 　 問：家族企業老板用人中如何轉化思想和機制上的沖突 　 答：職業經理人進來后，家族企業的機制發生沖突是肯定的，以前是老板一張口，想怎么辦就怎么辦？現在職業經理人來了。什么都得按照制度辦。老板心理肯定一下子難以接受。這種沖突需要一定時間的適應，我想表面上更多的應該體現在職業經理人和老板的沖突。比如，以前弄個親戚朋友到企業來工作，只要老板點個頭就是，現在職業經理人就要求按招聘程序辦，能用則用。 　 問：那么雙方應該如何處理？ 　 答： 職業經理人要按公司章程處理，不怕得罪老板。我想精明的老板是懂得是非曲直的，否則也做不好企業。 我想開始肯定還是不理解，有種被奪了權的感覺，但是既然用人了，就必然要下放一定的權力。而老板也是有了職業管理這種需要才會聘用職業經理人，要是怕被篡權大可以不用職業經理人。我只懷疑一個人的經營管理能力。至于“濫用權力”，我想，只要是個有職業道德的人，都會懂得自律的。遇到這種情況的時候，我建議是召集公司上下一起商討，集思廣益，并吸收、借鑒其他企業的經驗與教訓，得出被更多人認同的結論。畢竟在管理上，他們比我豐富，他們是專家。 　 同時老板關鍵要認識到自己能力的局限性和經理人的長處，根據情況，因事而異。 　 問：家族企業如何做到信任非家族成員，同時利益共贏 　 答：人只有感覺到別人對他的信任，才可能發揮本身最大的能力，為企業創造價值。這就涉及到早在多少年前就提出的“感情投資”的問題了。 很多經理人雖然很多時候在企業中承受著各方壓力，也多次萌生“不干了”的想法。但只要一想到老板多年的眷顧，又聽到老板“沒你不行”的訴苦，心就軟。既然老板把一切都交給了你，信任你，職業經理人就盡力保證不出問題。所以在中國的家族企業老板善于用感情的投資的效果比較好 　 信任是一方面，當然還有利益，也就是“共贏”。大家出來工作都是為了生活，你做老板的當然就要保證經理人與員工的收入，否則，是沒有人愿意為你盡心工作的。所以我說，到什么時候我都不會拖欠我們公司員工的工資，該有的福利待遇也一項不會少。 問：家族企業如何才能糾正不公平傾向？ 答：因為家族企業的特殊性，企業主容易憑感覺、從信任和利益來角度考驗，而不是從勝任的素質模型來考驗，所以我用我的“梯子”理論來問答。 “何謂家族企業梯子論”： 豎梯子：家族企業經營者實施人才戰略前提，必須給員工充足的陽光和土壤，讓外人與內人一起爬； 防梯子：家族企業經營者對人才既要“豎”，又要“防”，敢于真正的授權； 換梯子：家族企業經營者中要永遠想著流動的用人策略，差者給予換崗、淘汰，優者給與培育、提升。 以上是我個人對家族企業的看法，愿大家交流商討。