我在2003年首次提出“集團管控”概念，說心里話，當時自己也不能完全說清楚它的真正涵義。盡管后來我出了專著圖書，但由于規避競爭的因素，一些概念故意模糊掉了。近年來，無論是在管理學界還是企業界，都存在著一種“集團管控”概念泛濫的現象。許多人將“集團管控”粗暴地和其他管理名詞結合在一起使用，更有些人將“集團管控”這一專用詞匯加以變化，混淆其本身的含義。筆者從事了多年集團管控研究，深感有必要告訴大家到底什么是正牌的集團管控，又有哪些是山寨版的泛集團管控概念。

集團管控是一門獨立學科

眾所周知，管理學是在自然科學和社會科學兩大領域的交叉點上建立起來的一門綜合性學科，存在著眾多的分枝學科，比如戰略、人力資源、財務、供應鏈、等等。這些學科相互聯系但又是相對獨立的，不能將各學科的概念、理論混合在一起進行研究或應用。在管理實踐過程中，對于出現的財務人力資源、戰略供應鏈等等概念，即沒有研究的價值，又混淆企業管理的主題。

集團管控從管理技術的角度來說，也是一門單獨的學科，是戰略、人力資源、財務、供應鏈等等學科中的一員，有自己獨特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團管控，不能說戰略也叫管控，人力資源也叫管控，財務也叫管控，供應鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團管控這一概念泛化了、肢解了，打亂了集團管控理論的體系性，將集團管控在管理實踐過程中降低到了運營管理層面。

比如，某些集團企業在進行集團管控建設時，采用了人力資源集團管控或者財務集團管控的概念，并只在人力資源或者財務領域設計管控模式。基于這種設計模式，不但將集團管控的責權體系搞得支離破碎，使之變成一個或幾個相對獨立的管理條塊，具有各不相關的集分權程度；更是將人力資源或者財務等具體運營管理工作提升到集團總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費力的同時忽略了集團總部應該起到的把握全局、宏觀控制的作用。

集團管控是一個專有名詞

集團管控這四個字只有放在一起，才能形成一個專有的名詞概念，表達特定的含義，添字改詞都不是集團管控。比如我們經常能夠看到“集團化管控”、“母子公司管控”等等，都是對集團管控概念不負責任的篡改和歪解。“集團化”是一種趨勢，是一個企業在發展壯大的過程中向企業集群過渡的態勢；而“母子公司”則是專指在企業集群中具有法人主體地位的企業之間的股權關系。

在集團管控管理實踐過程中，我們研究的對象應該是已經形成相對穩定的企業集群，而且企業集群中的企業不一定全是獨立的法人主體，那么“集團化管控”、“母子公司管控”這些詞語的定義就會存在很大偏頗了。

集團管控的集團是一個聯合艦隊

集團管控的集團是有定義的：主體是只有一個集團總部，它是以法人形式存在的；下面有眾多的法人單位，若干個管理層級，他們之間有控制與受控的關系，這樣一個類似聯合艦隊的企業集團。集團不是單獨一個航空母艦，不是一個規模特別大的企業，也不可能是只有一個法人，這不是我們集團管控研究的含義。企業集團一定是一個聯合艦隊，有航空母艦、有驅逐艦、有掃雷艇、有潛艇，這樣的聯合艦隊才能叫集團。這樣的集團主要具有以下幾個特征：

1、由于企業集團是多個法人單位基于產權等關系聯結而組成的企業聯合體，因此企業集團具有主體多元性的特征。大型的企業集團擁有幾十個甚至幾百個法人單位，小型企業集團也往往擁有幾個或十幾個法人單位。

2、企業集團沒有民事權利、也不承擔民事責任，只是建立在控股或參股基礎上的法人集合。集團總部作為企業集團的核心層，具備法人資格，但它本身并不是集團。集團是總部企業加上所有受控企業群體構成。

3、企業之間的連接紐帶很多，如產權紐帶、行政紐帶、契約紐帶、人事紐帶等。其中，產權紐帶是企業集團各成員單位之間最重要的連接紐帶，它是企業集團區別于其他經濟聯合體的最基本特征。

集團管控的管控是一個動態體系

如果說管理強調的是專業性的話，管控強調的是系統性。管控是什么呢？既不是管也不是控，而是一個體系，這個體系是動態的。我們可以從任何一個角度切入，在管控與企業價值創造能力最大化之間做比較。怎樣才能使價值創造能力最大化？管控是手段。所以集團管控一定不是在某一方面的管理，一定是一個系統的、創造價值最大化的、動態的管理體系。

管控體系作為一個系統，是具有動態聯系的要素的內聚統一體，它具有對外在影響因素的開放性與動態適應性，內在構成要素的關聯性與集成性等諸種系統特性。因此，企業集團管控體系的建設是一項需要因地制宜、系統籌劃和因時調整的過程。