伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多企業(yè)進入了集團化的發(fā)展階段。由于集團企業(yè)在成本、經(jīng)濟效益和抵御風險能力等方面有著獨特的優(yōu)勢，很多單一企業(yè)試圖通過兼并、收購等方式變成集團企業(yè)。從單一企業(yè)向集團企業(yè)轉變之后，由于企業(yè)文化更為多樣，組織結構更為復雜，責權體系與管理流程更不易明確，導致管理難度的空前增加。

從外表看來，一些企業(yè)從單一企業(yè)向集團企業(yè)轉變后，似乎實現(xiàn)了多樣化經(jīng)營，壯大了組織機構，樹立了戰(zhàn)略愿景，實則在戰(zhàn)略、組織和運營層面上對于內在機理的理解和運用還遠遠不夠。具體來說，企業(yè)從單一企業(yè)向集團企業(yè)轉變的過程中，一般存在以下三方面的問題。

一、企業(yè)多了，人沒變

原來是單一企業(yè)時，價值鏈不夠長，企業(yè)往往只集中在價值鏈的某一個特定環(huán)節(jié)，比如只從事產(chǎn)品的生產(chǎn)，而將設計或者銷售外包給其他企業(yè)；單一企業(yè)時，產(chǎn)業(yè)不夠多元化，可能只集中在某一細分行業(yè)，而對其他行業(yè)鮮有涉獵；單一企業(yè)時，地域也不夠分散，企業(yè)的經(jīng)營活動也許只限于某個特定的甚至是狹小的半徑區(qū)域內。

現(xiàn)在變成了集團企業(yè)，價值鏈延長了，一般會縱跨上下游多個環(huán)節(jié)，比如既要完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，也要進行上游的產(chǎn)品設計或下游的產(chǎn)品銷售；集團企業(yè)所囊括的產(chǎn)業(yè)也多了，不僅僅局限于投資單一的產(chǎn)業(yè)，比如可能既經(jīng)營電器行業(yè)，又經(jīng)營金融和房地產(chǎn)行業(yè)；形成集團企業(yè)后地域也擴張了，企業(yè)的經(jīng)營活動不止發(fā)生在某個城市和地區(qū)，而是會推廣到全國，甚至走向國際化的道路，向跨國集團企業(yè)的目標發(fā)展。

由此可知，當從單一企業(yè)向龐大的集團企業(yè)轉變時，許多方面都發(fā)生了變化，然而一系列的問題也接踵而至。企業(yè)在集團化的過程中往往只注重形式上的結合，而人力資源管理、投資、營銷、采購還是原來的人員在運作，還是采用原來管理單一企業(yè)時的思維方式。這是以管工廠的方式來管集團，其導致的后果是只見樹木見森林，只顧及企業(yè)局部的利益而顧及不到集團整體的利益，從而無法實現(xiàn)集團企業(yè)所應有的協(xié)同效應。

二、機構多了，事沒變

先有“兒子”后有“老子”組成的集團，容易產(chǎn)生組織“路徑依賴”，原來叫企管部，現(xiàn)在可能就叫企業(yè)發(fā)展部，看著是機構變了，但管理事項的方法沒變，這就是換湯沒換藥，新瓶裝舊酒。原來業(yè)務相對簡單，機構也先對簡化，職能部門加上業(yè)務部門和黨群部門就行了；現(xiàn)在，集團本部不是直接做業(yè)務而是管理業(yè)務了，還要面向集團發(fā)展和監(jiān)控集合一些業(yè)務，如資本運營、風控體系、戰(zhàn)略投資等等。從單一企業(yè)向集團企業(yè)轉變后，不能只停留在表面的變更上，而是應該具有全局觀，從整體的系統(tǒng)的角度重新審視集團企業(yè)，應該整合各企業(yè)的資源和能力，調整集團企業(yè)的組織結構，明確集團企業(yè)的機構設置和管理職能，加強組織能力構建。

三、不能把握集團企業(yè)的內在機理

企業(yè)不是研究機構，但不能不深入了解企業(yè)的本質，不能不知道集團企業(yè)的內在運作機理。比如，盡管很多集團企業(yè)都在尋找集團管理的方法，但目前很多集團管理的方法大部分是千篇一律的，比如像戰(zhàn)略管控、運營管控之類放之四海而皆準的東西，不能解決實際問題，也把握不了集團企業(yè)的內在機理。當單一企業(yè)向集團企業(yè)轉變后，只有在廣泛而細致地了解外部經(jīng)營環(huán)境和內部資源條件的基礎上，堅持以人為本，對企業(yè)的運作模式重新定位以及對組織結構做出戰(zhàn)略性調整，重新確定集團總部的功能定位以及各下屬機構的業(yè)務關系，并建立必要的控制程序，這樣建立起來的完整的系統(tǒng)化的流程才能反映集團企業(yè)的內在機理，實現(xiàn)集團企業(yè)這個聯(lián)合艦隊的長久穩(wěn)固航行。

從單一企業(yè)向集團企業(yè)轉變后，作為個體的人應該如何適應這種變革？

要在觀念上有所轉變

在整個組織變革的過程中，作為個體的人要充分認識到管理是一門科學。集團管控是一個科學的體系，不要零敲碎打，投機取巧。要必須認識到集團管控是一門科學的方法論，必須有觀念的轉變。集團管控作為一個有機整體，要實現(xiàn)權利的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享，涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源和信息管理等諸多層面。并且，集團管控不是在某一方面的管理，而是一個系統(tǒng)的、創(chuàng)造價值最大化的、動態(tài)的管理體系。管理強調專業(yè)性，管控強調系統(tǒng)性。

因此，作為個人應該培養(yǎng)對集團的企業(yè)文化認同感，必須從集團的整體利益出發(fā)，轉變那種片面的、局部的、短視的觀念，從而科學地理解和看待集團管控的完整體系。

要在行為上做到一切按責權流程走組織程序

企業(yè)在建立了集團管控體系后，不管理解不理解，要先按責權流程走組織程序。上面已經(jīng)提到集團管控是一個科學的、完整的、系統(tǒng)的理論體系，因此集團管控體系一定是在分析內外部環(huán)境條件的基礎上，根據(jù)企業(yè)的真實情況和具體實踐建立起來的。企業(yè)中的任何領導或員工不能把個人的權利凌駕于組織之上，總經(jīng)理也是一個部門，也要按流程辦事。只要是按責權流程走組織程序，企業(yè)管理就是法制，不是人治。按責權流程走了其他程序，就不對路了。

由此可知，企業(yè)在建立好科學的集團管控體系后，并不是就一勞永逸高枕無憂了，關鍵還要看執(zhí)行的力度和效果，還要讓企業(yè)的每一個個體都轉變觀念，并嚴格按照管控體系所設置的責權流程走組織程序。只有這樣，整個集團企業(yè)才能形成一個統(tǒng)一的整體，才能實現(xiàn)高效流暢的運轉，從而通過這一有目的的組織模式設計，保證實施明確的發(fā)展戰(zhàn)略，最終創(chuàng)造顯著的管理價值和卓越業(yè)績。