南韓新任總統李明博，從一位成功CEO，轉變為一位成功的政治家。我們可以從他斐然的市政經驗中，學習在經營企業時，如何描繪愿景、管理部屬、領導行政，創造高超的執行力。 2007年12月19日，李明博以幾近50％的得票率大勝對手，當選南韓總統。這位現代集團前任執行長、前首爾市長，是南韓史上第一位企業界出身的總統。 李明博在1965年進入現代建設公司，1977年便以35歲之齡，升任該公司最年輕的社長，實干的性格，讓他得到「推土機」的封號。1992年，他棄商從政，連續當選3屆國會議員；2002年，他當選首都市長，任內力主將首都「漢城」更名為「首爾」，推動清溪川復原計劃，甚至不惜拆除主掌市中心交通動脈的兩座高架道路，在短短兩年間，將原本大排水溝般、流貫市區的清溪，整治成潔凈明朗的親水公園，創造市政傳奇。 憑借過人的創意、執行力及溝通力，李明博把他在商場上的經營智慧與經驗，成功地應用在市政管理上，屢屢在推行重大建設時，成功化解各方抗拒與種種不可能，帶給市民萬分驚喜。從他將原本在冬季人跡罕至的首爾公園，化為全民溜冰場的過程就可看出，管理市政就像管理企業，只要肯用心，再難的事都有可能完成。 那是首爾廣場落成之后5個月的事。 冬天快來了，首爾廣場必須關閉以保護草坪。自2004年5月1日開放后，首爾廣場就成為深受市民喜愛的景點。開放當天涌入意想不到的大量人潮，讓市府人員擔心了一整天。那天的小騷動讓我深切感受到，市民多么期待在市區里擁有一個可以享受悠閑的空間，而首爾正缺乏這種空間；但我一想到市民在冬天時不能踏上首爾廣場，心情就好不起來。 部屬反對，也阻擋不了的堅強意志 「所謂廣場，原本不就是指一塊寬闊的庭院嗎？庭院是不應該禁止人們進入的??！也只有如此做，才符合當初建廣場的原意啊?！? 我苦思如何讓市民在冬天也能去廣場的方法。腦海中突然閃過一個畫面：有一次去歐洲出差，在法國巴黎艾菲爾鐵塔下方看到的溜冰場。霎時，我想起當時羨慕巴黎市民溜冰時自由自在又浪漫的景象。 「現在，也要讓首爾市民能充分享受到巴黎的浪漫與自由自在?！惯@個想法不斷在我心里翻騰。但是，負責部門的反應卻是意外的無禮。 「這片草坪很貴，這樣不是會損壞草皮嗎？」「預算也是一大問題。而且要是安全出了問題，又會帶給大眾不好的形象?！埂傅鹊揭幃嬐瓿?，開始動工時，冬天都快過完了?！? 會議進行到一半，我開始感到事情不妙。這件事只有我一個人覺得好，其它幕僚卻一致反對。說實在的，就算做了該做的事，卻出現反效果該怎么辦？我感受到這種微妙的官僚心態，幕僚們的反對自有其原因。 一碰到幕僚反對，不知怎地，就覺得像是進入實驗室，我想做的事只是「在首爾廣場蓋溜冰場」，但當時該做的事卻是「扭轉干部反對的心」。「只要有可行性，就算要試100次，也要不斷嘗試。各位為什么一直認為不行呢？所謂經營之心到底是什么呢？就是在顧客提出要求之前，早一步滿足顧客所需的精神。只要有心，自然會找得到辦法。」 我要強調的是溜冰場具備的文化價值，這也是接近市民的一種市政手段。溜冰現在已經不是只屬于富人的娛樂了，任何市民只要到這里借雙溜冰鞋，就可以溜冰了。我請他們想想市民在市府前廣場休閑的象征意義；然而，負責的局長在10月份就表示「好像很辛苦」的意見。 「經過討論，金融機構已經拒絕贊助。就算要蓋溜冰場，可以預期經營會遇到困難。」這樣看來，蓋溜冰場的計劃似乎失敗了。我感到非常惋惜，但也不能對負責的公務員表示不滿，那是因為我比誰都清楚公務員的特性，就是把輿論與責任，看得比成果來得重要。但我仍然覺得可惜。 我決定拜托非公務員一起討論。我想知道非公務員究竟會提出何種看法。我拜托的人是前任舞劇團代表，一位知名的演員?！甘虚L，這真是好主意！要是擔心草坪，蓋在沒有草坪的地方不就行了？看起來技術似乎也沒什么問題?！? 令我意外的是，他的反應是正面的。 「同樣的案子居然會出現如此不同的意見啊。他能做到的話，我們也能做到，不是嗎？」我當場把局長叫來。這一次我用了更強硬一點的語氣，再次指示他試著推動溜冰場的興建。 化解阻力，史上最成功的營銷案例 溜冰場的興建在技術上并不困難，只要拋開首爾廣場全部用來蓋溜冰場的成見就行了。在沒有草坪的那塊空地上，灑水結冰，就不用擔心破壞草坪了。如果溜冰場的大小成為問題，限制只能花式溜冰就行了。只要有心想做，一定會有辦法的。 最困難的是資金籌措。沒有現成的預算，也不見得能動用市政準備金，所以不得不尋求民間企業贊助。可是負責部門依舊消極以對，因為他們從未尋求過企業贊助，也不熟悉此事。 我立刻把負責人找來，并告訴他：「市府前有溜冰場，這在以前是連想都無法想象的事。這才是不一樣的時代景觀，不是嗎？將會有多少人覺得很新鮮?。∶襟w也會報導這個消息，如此一來將會吸引更多的人群??！成為議題之后再登廣告，企業喜愛，市民叫好，這不就是雙贏嗎？」 職員們此時才開始行動，連做起來并不容易的贊助也達成了。就這樣，溜冰場在當年圣誕節之前啟用了，規模比紐約洛克斐勒中心的溜冰場還要大。在啟用的瞬間，說不定連負責的職員也想下場一試呢！溜冰場從開放第一天開始，以流行話來說，就是「爆紅」了。 國內知名報社、電視臺及雜志都以大篇幅報導首爾廣場溜冰場開幕的新聞。報導一經刊登，吸引更多市民前來，甚至還有人從南部上來溜冰。贊助的金融機構更將它評選為營銷史上最成功的案例。 市府前溜冰場在全國掀起一陣溜冰場風潮。類似概念的溜冰場，包括COEX世貿廣場等，接連在各地出現。民眾對溜冰場的反應超出預期，原本預計來年2月11日關閉，卻延到28日，多開放了17天。 領導者的職責：做該做的事，而非想做的事 所謂企業經營精神，就是從小處尋找可行性，抱著正面的態度堅持下去的精神。若能加上積極的服務精神，就更完美了。尤其，售前服務比售后服務更重要；在顧客爆發不滿、提出要求之前，就要先接近顧客。因此，比顧客先知道顧客的需求，才是我們這個時代經營之心的核心。政府行政也是如此。找出市民潛藏的需求，積極表現在施政中，此種做法應成為行政的新模式。 若換算首爾廣場溜冰場的文化價值，約值18億韓幣。然而，與數字價值相比，其文化上與情感上的成就來得更大：市民在冬天也能去首爾廣場，就可以發揮廣場原有的意義，也可以成為展現首爾市府接近市民的服務精神的最佳典范。 另一個重要的收獲是，藉由首爾廣場溜冰場的興建，也讓市府公務員有機會重新省思企業經營精神。獲得輿論與市民的好評之后，原本反對的干部臉上也不自覺浮現出愉悅的表情。他們明白了，與其擔心失敗而什么都不做，不如抱著肯定積極的心態堅持去試，反而可以獲得更大的成果和意義。 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「有效的領導者不問想做什么，而是問必須做什么?！顾^事情的有效性，就是每當達成目標之時，追問「現在還必須做什么」。若想有所成就，一定要真正接納這個觀念才行。杜拉克所說的不只適用于領導者，而是幾乎適用于世上所有人的一種普遍性主張。 許多人都將「想做的事」與「必須做的事」糾結一起，此種糾結經常又稱為現實與理想、或是現實與欲望之間的糾纏。愈是縮短「必須做的事」與「想做的事」兩者之間的距離，并使兩者變為一致，生活就能過得愈充實。 換句話說，「必須做的事」與「想做的事」之間的距離愈大，生活就愈是充滿苦惱。孰不知人活著，說不定就是一種填滿「想做的事」與「必須做的事」之間空隙的過程。那什么是執行長必須做的事呢？而他們想做的事又是什么呢？ 這個問題當然近乎愚蠢。執行長必須做的事多不勝數。管理組織并預測未來，同時構思新事業并制定重要決策，單是這些就覺得時間不夠用。另一件不可忽略的事則是找出顧客的需求，并加以滿足。 執行長若是喜愛自己所做的事，就會感覺到滿足顧客的需求充滿成就與樂趣。其實，多數企業執行長對顧客的需求，都抱持正面的執著。執行長會為了了解顧客現在需要什么，而經常伸出觸角，因為響應顧客的需求，才是執行長的樂事。